越是混乱的时候，潜藏机会越多（下）

4、工作方式变革：智能协同

这次疫情以一种极为特殊的方式，改变了人们出行、沟通以及工作行为习惯，人们从开始的不适应，到想办法适应，到现在已经适应在线、独立、协同工作的模式。而从组织而言，我们在疫情防控中看到，具有协同工作平台、价值网络与价值伙伴成员的企业，比如腾讯、美的、阿里巴巴等企业能够在此次疫情中，快速反应，高效行动， 不仅仅在疫情防控战中发挥着巨大作用，同时也在调整企业自身的应对措施中占有先机。

智能协同是企业在今天需要拥有的工作方式，因为这种新的工作方式，可以让组织成员更加具有创造力，并可以发挥作用；可以让企业能够动态应对变化；可以让企业在价值网络中，与价值成员更高效地创造价值。

智能协同的工作方式，其核心是每个个体更加独立，同时协同的关系更加便捷和高效，更多的人是在一个网络结构之中、在一个群组之中。每一个工作单元成员，可以是灵活便捷的组合，组织成员也可以同时在各种不同的组合之中，信息要求更加透明、对称，而成员之间是围绕着任务展开工作，而不是围绕着权力或者流程展开工作，这就要求企业对传统的办公模式进行彻底的变革。

比如华为DevCloud是集华为研发实践、研发理念、研发工具为一体的研发云平台，面向开发者提供研发工具服务，包括项目管理、代码托管、流水线、代码监测、编译构建、云测、CloudIDE等功能模块。即使不坐班，也可以完成所有开发过程（下图）。

用友与华为紧密联合，为ISV与开发者提供“用友云+华为云”的”PaaS+IaaS”一体化开发、运行平台，能更好支持开发者从产品需求、开发、测试、上线、监控、运维、AI挖掘等全云原生开发过程，支持公有云SaaS发展。

智能协同的工作方式，其核心是精简组织结构，让组织成员可以更贴近顾客和价值伙伴成员，让企业与价值伙伴、顾客之间边界融合，而由此带来的是企业与价值伙伴成员更高效的协同合作，改变和重构价值链或者价值网的价值。这就要求企业对传统的、内化的组织结构进行彻底的变革。

未来人与人再也不存在上下级关系，执行关系，每个人都是独立的经济体，通过价值确认的方式，记录每个人对整个价值产生的贡献度，从而进行价值分配，产业链将由原来的“关系链”变成“价值链”，人与人之间看似更加松散了，但是协同性也更强了。

5、沟通模式变革：私域流量影响

这次疫情，也许可以让大家理解到传播的力量，尤其是“私域流量”的影响力。公域流量和私域流量，大概意思就是，信息流、微博热门等平台赋予你的流量曝光就是公域，而微信公众号、朋友圈这种你可以基本完全把控的量，就是私域。

互联网已经从早期追求点击量的“流量思维”，升级到了追求粘性的“留量思维”，也可以说从“公域流量”到“私域留量”的升级。 所谓“公域流量”，追求的是平台对用户的数据采集，形成越来越清晰的用户画像，再进行广告推广和引导消费，本质上还是依赖于“用户主动找内容”，在此前提下触发的相关广告推荐。而天猫、京东、美团的这种模式，强化了平台的“中心化”作用，但是高昂的流量获取成本，让越来越多的商家望而却步。 “公域流量”好比大江东去浪淘尽，你只能在江边饮一瓢，再多的流量其实跟你是没有多大关系。而“私域留量”是你在江边开一道水渠，引入江水到自己的池塘当中，虽立潮头，看大江东去，却有了自己的池塘，你就可以养鱼养虾养蟹了，经营好这一池塘，才能创造无限可能。

我们需要真正地认识到“私域流量”的影响力，转换企业与公众、与顾客、与社群沟通的能力，企业要真正转换传播沟通的方式，升级自己的认知，以及对于新的媒介技术、新的传播技术的理解，确保自己跟上消费者变化的步伐，以及技术变化的步伐。

6、组织发展变革：成长为精益敏捷组织

没有组织敏捷，企业将无法充分应对当今瞬息万变的市场所带来的挑战和机遇。没有它，员工和企业会将个人价值与他们的职业技能联系在一起，而不是业务成果。交付价值服从于组织层次结构。战略的改变并不明显，也不受欢迎。即使这样时，该组织也过于僵化，无法适应新机会。在数字时代，许多企业将陷入困境，其余的将不复存在。我们发现非常多的企业实施敏捷困难重重，以下是我们总结的一些企业实施敏捷面临的挑战：

1. 敏捷只是研发团队自娱自乐，业务部门不了解或参与度很低，高管层未能明确大力支持，公司的管理文化和敏捷不匹配；

2. 敏捷实施和现有的组织架构有冲突，敏捷变革无法形成强有力的变革联盟对现有组织架构进行调整；

3. 敏捷实施和现有的考核制度有冲突，决策层和HR部门不了解敏捷，还是按照传统的模式进行管理；

4. 敏捷实施和现有的财务及预算制度不匹配，导致公司的决策机制、策略和敏捷实践相悖；

5. 随机性的敏捷、仅仅是自下而上的敏捷，无法从公司的业务全局进行考虑，并获得足够多至上而下的支持，导致敏捷实施只是局部的，或者只是针对边缘非核心业务进行开展，以至于无法真正获得企业敏捷的真正价值；

6. 企业的中层管理者、特别是职能部门的主管，对敏捷带来的变化存在较大的顾虑和担忧，不了解他们在敏捷变革中的位置，不了解他们应该如何参与和贡献，不了解敏捷变革后对对他们个人职业发展的影响；

7. 针对大型解决方案或项目、大型产品、大规模系统如何进行跨领域、跨团队的目标对齐、依赖管理和协同，企业迫切需要一些切实可行的实践来指导敏捷落地。

上面的这些挑战，如果没有解决好，敏捷转型往往存在非常大的阻力。通过组织敏捷的核心竞争力帮助企业应对这些挑战，这体现在三个方面：

1)精益思维个体和敏捷团队（Lean-Thinking People and Agile Teams）：参与解决方案交付的每个人都接受了精益和敏捷方法的培训，并接受和体现其价值，原则和实践（参与业务解决方案交付的每个人，包括业务和技术领导者，开发，运营，法律，营销，财务，支持，安全性等）。

2)精益业务运营（Lean Business Operations）：团队运用精益原则来理解，映射和持续改进支持业务产品和服务的业务流程。

3)战略敏捷（Strategy Agility）：企业足够敏捷，可以持续感知市场，并在必要时快速更改战略。

像精益创业一样创新，在发现机会之后，精益企业通过“构建-度量-学习”这样一个精益创业周期来可视化并管理新计划和投资的流程。训练有素的精益敏捷的员工队伍，他们能够理解并不断优化业务流程，包括创建新业务解决方案的业务流程以及支持当前业务流程的业务流程。具有感知和响应市场变化、迅速发展和实施新战略，以及在必要时进行重组以更好地应对新兴机会的能力。

总结：把握“变”与“不变”

事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业：

1. 1936年美国经济大萧条的时候，IBM成功地渡过了这场危机，就是因为美国市场停滞，它为了让员工持续有工作，不得不彻底改变自己，转战海外市场，并因此成为一家全球性公司。

2. 1997年亚洲金融风暴，三星成功获得重生，一跃成为世界电子品牌，就是因为三星对自己做出彻底的变革，“除了妻儿，一切皆变”的决心和行动，让三星从危机中崛起。

3. 经历了2000年网络泡沫的腾讯和阿里巴巴，都深知只有自己的变革，才能从逆境中崛起，事实也是如此，今天腾讯和阿里巴巴已经成为全球市值前十的两家中国企业。

4. 而一直以危机驱动成长的华为，更是不断变革自我获得发展，而今已是全球领域内的领导者。

外部环境对大家都是一样的，但对有能量有智慧的企业家来讲，就是一个大机遇。这个大机遇就在于能否牢牢把握“变”于“不变”。

1)“变”就是用创新迎接挑战，面对不能与员工、客户和伙伴线下见面的情况，企业要创新更多线上交流的场景，如：移动办公，视频语音会议，网上采购，平台经营和云端管理与服务等。

2)“ 变”就是充分利用数字化新技术加速企业数字化转型，将传统企业变成一个线上线下融合的平台型企业。2003年SARS出现后，催生了一批大型电商企业，此次疫情后，预计会在各行各业催生一批真正的产业互联网平台型企业。

3)“不变”就是初心不变，企业无论大小，只要保持初心，以客户为中心，以员工为本，出发就是到达，危机一定能战胜，胜利就在眼前。在寒冬中，企业家心里有阳光，温暖和爱，企业与客户，伙伴才能真正一起抱团取暖，才能以不变应万变。

易卜生说：“真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。”愿我们面对疫情，在困境中找到光亮，战胜疫情，成为真正的强者。愿企业面对疫情，在逆境中找到光亮，变革自我，成为真正的强者！

文章参考用友研究院、用友开发者大赛和YonBuider开发中心资料