软件项目管理 期末复习
第一章:工程项目管理基本概念
项目管理和目标控制的基本原理: 目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素
1.项目的定义与项目生命周期
项目: 是指在一定资源约束下,为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。(def.)
项目的性质:
- 临时性 是指每一个项目都有明确的开始和结束。
- 唯一性是指任何产品或服务以一些显著的方式区别于其他任何相类似的产品或服务。
项目的特征:
-
整体性：项目是为实现目标而开展的任务集合。(过程性和系统性)
-
一次性：项目是临时的，一次性的，有始有终的任务。
-
独特性：项目都有一个特定的明确目标。
-
生命期属性：项目会经历启动，计划，实施，收尾这样 4 个阶段,称之为“生命期”。
-
资源约束性：项目受资金，时间,资源等许多条件约束。
-
不确定性: 很难准确估计完成项目所需的时间和成本。
项目成功的定义1:
- 在规定的时间内
- 在批准的预算范围内
- 完成约定的工作范围
- 符合质量性能要求
项目成功的定义2:
指顾客，即产品的使用者，满意的感觉。这种满意首先来自对产品本身或服务的结果，其次也包括创造这种产品或服务的过程。
项目成功的定义3:
- 项目的效果和效率
- 对客户的影响
- 对组织业务的影响
- 为未来开拓的新机遇
项目生命周期:
任何项目都会经历 启动、计划、实施、控制、收尾; 这样一个过程。人们把这一先后衔接的各个阶段的全体称为项目生命期。(def.)
2.项目管理的定义
项目管理的定义:
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在下列各种矛盾的需求之间寻求平衡：(def.)
- 范围、时间、成本和质量
- 有不同要求和期望的项目干系人
- 已明确的需求和未明确的需求
现代项目对项目管理的新挑战:
- 变化不断增加和加快
- 利息相关者不断增加
- 客户和自身不断提高的要求
- 项目复杂性不断提高
3.PM的指导思想和哲学思想:
PM的指导思想和哲学思想:
只有明确目标（成本、时间、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。
对广义环境变化保持敏锐:
- 接受变化, 应对变化 (被动控制) —— 纠偏
- 风险意识 (主动控制)
4.项目管理的知识领域
项目管理框架
项目三角形:
第二章:项目管理的组织
1.组织与系统、组织与目标的关系
组织与系统的关系
- 组织: 是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。
- 系统: 定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。(def.)
项目组织结构的特征:
- 项目组织要适应项目一次性的特点
- 注重效率和利润
- 讲求专业化
- 注重协调
- 注重权威和统一指挥
- 强调技术
2. 三种组织结构(职能型、项目型、矩阵型)
职能型组织结构的优点:
- 沟通渠道通畅:
- 层次清晰、结构分明，每个职员都有而且只有一个上级，沟通渠道畅通，具有快速反应能力
- 人员使用灵活, 便于控制
- 强大的技术支持, 便于交流
- 职能具有稳定性:
- 职责规范明确并容易理解, 团队成员日后的职业生涯有保证。
职能型组织结构的缺点:
- 具有一定的狭隘性。项目并不是活动和关心的焦点，项目利益往往得不到优先考虑。
- 责任不分明，协调混乱
- 部门间协作较难，横向联系薄弱，成员缺乏合作
- 项目经理没有足够权利控制项目进展，从而影响项目目标的实现
项目型组织结构的优点:
- 结构简单, 责权明确, 利于统一指挥管理
- 目标明确且单一
- 控制灵活, 反应迅速
- 沟通途径简洁, 交流更方便
项目型组织结构的缺点:
- 管理成本高, 资源配置效率低
- 相对封闭的项目环境, 不利于项目与外界的沟通, 不同的项目组难以共享知识、经验和人才
- 员工缺乏事业上的连续性和保障
- 各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调, 有碍于统一指挥和总公司的战略发展
现代管理中组织结构的变革方向:
- 组织结构扁平化: 高效率、低成本
- 组织决策的分散化: 决策民主科学、低风险
- 运作虚拟化: 资源共享、风险共担、利益共享
矩阵型组织结构:
矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。(def.)
通过项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。
特点：
-
项目经理对项目负责，责任明确
-
以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担
-
资源来自并归属于各职能部门，资源可共享
-
专业人员在技术上可相互支持
分类:
-
弱矩阵型组织
-
平衡矩阵型组织
-
强矩阵型组织
职能经理和项目经理冲突的焦点:
- 项目优先权的确定
- 人力成本和给予项目经理的人员分配
- 盈亏责任的界定困难
核心在于: 项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立
矩阵型组织结构的优点:
- 具有职能型组织结构的优点:
- 资源配置有优势, 有强大的技术支持, 人员使用灵活, 资源浪费减至最少。
- 具有项目型组织结构的优点:
- 项目经理可以对项目负责, 享有较大的决策管理自主权。可以充分调用项目内资源快速响应客户的要求。
矩阵型组织结构的缺点
- 双重领导
- 利益权衡问题
矩阵型组织结构的修正:
- 设置项目管理总监、项目经理的经理
- 设置项目技术副经理, 控制和管理所有的技术活动 (管理大型项目所经常采用的修正方案)
- 项目经理负责考虑时间和成本的问题
- 技术副经理考虑技术运作问题
3.组织结构模式选择一般方法
不同项目组织结构特点比较:
| 组织结构类型 | 适用范围 |
|---|---|
| 职能型 | 适合于生产、销售标准产品的企业。 |
| 项目型 | 适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 |
| 矩阵型 | 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。 |
4.项目经理
项目经理的地位
负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是项目小组的灵魂。
特点:
- 项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景
- 在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法
- 在解决问题方面，应具备系统、综合的能力
项目经理的核心技能:
- 管理技能、沟通能力、领导能力、政治技巧、组织能力、团队建设技巧、应变能力
- 能有效地使用相关技术
- 挑战风险的勇气
3E:
- Ethic: 敬业
- Ensemble: 整体观念
- Education: 不断成长
3C:
- Corporation: 精诚协作
- Communication: 信息共享
- Commitment: 认真负责
项目干系人
项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人(def.)
项目干系人包括:
项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商、反对项目的人
第三章: 项目整体管理
项目整体管理 = 项目综合管理 = 项目集成管理
WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构
1.什么是项目整体管理
项目整体管理定义:
在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域的计划, 进行整合、执行、控制所涉及的全部工作和活动。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起, 以成功地完成项目。(def.)
- 项目整体管理必须协调其他知识领域的知识和活动
- 项目整体管理还需要高级管理层的参与与支持
- 项目整体管理应该放眼全局
- 项目整体管理不是软件的集成
-
为什么要进行项目整体管理?
- 使项目的各个管理领域密切协调、目标一致
-
必须要有人来负责协调为完成一个项目所需的所有人员，计划以及工作。
-
必须要有人来统领项目全局，带领项目团队实现项目成功。
-
当各项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，必须要有人拍板定夺。
-
必须要有人负责向高级领导层汇报重要的项目信息。
项目整体管理的三大特征:
- 综合性管理的特征
- 管理工作和实施工作的综合协调问题
- 各管理领域内容的综合协调问题
- 全局性管理的特征
- 项目生命周期的各个阶段、各个责任实体、各个项目部位等关系都必须纳入管理范围, 予以计划和控制
- 系统性管理的特征
- 内外结合的协调管理
- 协调职能部门、上级组织、客户、供应商等
项目整体管理计划:
是以项目各单项计划为基础，从项目全局出发，运用集成和综合平衡的方法所制定出的、用于指导项目实施和管理的纲领性文件 (def.)
作用:
- 指导项目的执行
- 帮助项目经理管理、控制项目团队
- 项目业绩评估、绩效衡量的基准
- 项目干系人的信息沟通平台
2.项目管理整体计划的制定
项目整体管理计划的编制过程:
分析历史信息、约束和假设条件:
- 借鉴历史信息:
- 估算数据库、过去项目的执行情况的记录
- 本项目前些阶段的成果, 对下一阶段执行的影响
- 考虑约束条件:
- 时间、资源约束
- 项目预算
- 组织的战略、文化、政策、规定等
- 分析假设条件:
- 那些被认为是真实和确定的罂粟都有可能含有风险的成分, 因此需要纳入风险管理范畴
历史记录 —— 成熟企业的标志
-
包括有: 各种文件、项目估算、预算与实际成本、时间估算、WBS模板、BENCHMARKS、风险、经验教训
-
知识与经验库是持续改进的基础
项目整体管理计划文件
-
内容一 :
- 项目的立项和批准文件
- 项目整体管理方法或管理策略
- 项目任务范围的综述(提交成果、用户协议、项目目标等)
-
内容二 :
- WBS的描述与说明
- 项目各管理层次的成本、质量与进度责任
- 每项工作的工期、成本、绩效度量基准
-
内容三 :
- 重要的项目里程碑和各自的目标日期
- 项目团队的关键成员和所需人员
- 内部与外部的沟通协调机制
-
内容四 :
- 项目的主要风险、限制、前提与预期
- 项目专项计划
- 存在问题和尚需决策的方面
计划的严肃性
- 计划必须获得批准
- 计划是龙头, 是调度组织资源的指挥棒
- 计划文件的法律作用
- 在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前, 不允许随意更改主计划
项目干系人分析的主要内容:
- 记录重要项目干系人的名字和单位
- 记录项目干系人各自在项目中的角色
- 每个干系人的实际情况
- 项目干系人各自的项目利益大小以及各自对项目的影响程度
- 管理这些项目干系人的有关建议
P.S.: 只有项目经理和其他一些关键的项目组成员才能看到项目干系人分析, 因为常常含有一些敏感信息等
3.项目整体管理计划的执行
-
项目整体管理计划的执行
- 项目计划执行是指管理和执行项目计划中所规定的工作。(def.)
- 项目的大部分时间和预算通常是花在项目执行阶段, 项目的产品主要是在项目执行期生产出来的, 因此, 项目的应用领域直接影响了项目的执行
- 项目计划和项目执行是相互渗透不可分割的互动
- 遵循“谁负责做这件事, 就由谁制定计划” 的简单原则
- 项目经理必须亲自表率, 体现执行阶段很好地遵循计划的重要性
项目整体管理计划执行的依据
- 各种项目计划文件
- 包括项目集成计划文件
- 各专项计划文件
- 各种项目计划文件的辅助材料
- 项目提交成果
- 技术设计文件、技术要求、技术说明书等
- 约束条件、假设前提以及现存的问题等
- 项目组织的政策与规定
- 纠偏行动信息
项目整体管理计划执行的管理依据
- 编制项目作业计划和项目任务书
- 项目经理下达到下级组织的具体任务书
- 是一种项目作业的详细指导文件
- 做好计划实施记录与报告, 掌握项目实施的实际情况
- 作业开工日期、投入资源数量、完成百分比等
- 成本偏差、进度偏差等
- 做好调整控制和纠偏工作
- 与计划目标进行对比, 查找差距, 纠偏措施
- 做好计划管理和计划修订工作
- 变更控制
4.整体变更控制
-
变更控制定义:
- 是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别, 评价和管理等工作 (def.)
整体变更控制的三个主要目标 :
- 影响促成变更形成的因素, 以确保变更对项目来说是有利的
- 确定变更的发生, 把握项目关键方面在各个阶段的状态, 并与高层领导沟通
- 在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理, 使可能发生的变更次数减到最小
项目整体变更控制的要求:
- 维持原有绩效度量标准的一致性
- 确保项目提交成果的变化与项目任务与计划更新的一致性
- 协调各个方面的变更
- 比如对于成本预算的变更, 必然需要对资源、时间或质量进行调整, vice versa
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