我所遇到的团队管理问题与解决方案

       今天我们和客户谈完需求，在回来的路上，一直在讨论大家沟通中发生的各种问题。就刚才，我们的技术主管问我，如果下面的人有问题，你说是骂好还是语重心长的说好。其实问这个问题的时候他自己是知道答案的。可能大家和我的答案也一样，先好好的谈，实在不行了再骂。我的目标很简单，首先是保证绩效，然后尽可能的处理好人际关系，如果实在不能平衡，那只能请一个离开。但这里大家常常会犯一个错误，就是骂了以后的问题。我把这个作为第一点，借此想到了很多以前和现在遇到的团队管理问题，做一个阶段性总结。

 

一、     批评后请务必给出一个解决方案

这条规则是我将要写入我们公司员工手册的，也是我在学校对所有我们团队管理人员的要求。如果你觉得有问题，你可以批评或者骂，只要你有理。但是在骂完以后一定要给别人提出一个解决方案，或者给出一条找到方法的路。想想管理的目标是什么，这样骂也骂的值得。我相信被骂的人也会丢弃怨恨，留下感激。

 

二、     关于培训与排除障碍

这几个月学校科研基地进展的还算顺利。最近和一个小组的负责人聊天时，谈到现在很多成员意识不是很好。比如那位负责人每天都在实验室，但只有几个人总是去找她问问题，而其他几个人基本上就看不到一眼。发生这样的事后，我想到的问题，也是其他组织都有的问题，就是一般社团总有几个人意识是很好的，于是最后走上干部的位置的，在社团发展很好的，也是这么几个人，这应该算是比较正常的现象。但细细琢磨，这个真的正常吗？最后一个部门退的退、辞的辞，留下几个最优秀的是正常的吗？

作为一个团队管理者，我觉得应该对每一个成员负责。我曾开玩笑的说，什么叫优秀的管理者。当别的部门的人一个个退出的时候，突然发现全跑到你那边去了。出了本身素质真的很差的以外，一个主管应该对团队的每一位负责。应该做好应有的培训，并为他们的工作排除障碍。管理者不是旁观者，我们不能给了一个任务后，就呆在一边看热闹，任他自生自灭，差不多的时候就一刀切了，换一个继续整，直到发现一个整不灭的为止。每一个成员都是我们的责任。

 

三、     主管偏向与事务优先级

由于管理者的出身问题，有时候在管理上会有所偏向。比如技术出身的管理者会比较关注技术上的事务。对于人事、财务等会有所疏忽。很多时候表现在工作的大部分时间都在与技术或技术人员打交道，而其他事务会涉及很少。在学校社团上也有这样的情况。比如有些技术团队的队长，会非常看重技术好的成员，而对于一些在管理、沟通方面能力很强的成员不是很在意。在以后提拔下一届干部时也会容易偏向技术型人才。但有时最合适的接班人恰恰是技术不是很强的管理型人才。前一段时间有人问我，你现在有多少时间在做技术，我说基本上完全不做技术了。有人觉得挺可惜的，认为我不应该放开技术。但其他企业的老总却说我终于开始进入状态了。

还有一点就是事务优先级的问题。这个和本身的强项和喜好也有关系。我们在做几件事或一个项目的时候。很多人都会挑自己最喜欢或最擅长的事先做。比如有些人习惯从容易的点下手，有些人喜欢先攻克难的部分。有些人喜欢先写代码，有些人喜欢先写文档。这个本身没有什么对或错的。但一个团队的工作往往不是这么回事。比如我们最近的一个网站项目，客户特别希望最快的时间内看到页面的各种效果。而很多程序员比较喜欢先写核心代码，等系统开发完了，界面再慢慢的调整。所以团队工作要分清事务的优先级，而不能简单的按照自己的习惯办事。

 

四、     授权与操作空间

我经常会举这样一个例子：一次社团活动中，我是主负责，一位同学负责申请活动场地（A），一位同学负责主持稿（B）。周一，B打电话问我场地在哪里，不同的场地会涉及到主持稿的不同。我说你先等等，我问问。我打电话给A，问他场地在哪里。A回答我说，现在还不能确定，场管说要到周三才能给我们答复。我打电话给B，告诉他要到周三才能知道。然后是三天时间，我要时时提醒自己周三要确定场地的事。到了周三，我打电话给A，问在哪里。A告诉我在什么地方。我打电话给B，告诉他在哪里。好了，到此结束。

我们看看上面的过程，这里面沟通成本有多高？光电话费也不少（J）。如果B在安排任务的时候就知道谁是负责场地的，那他只要一个电话过去就什么都搞定了。当然这里我也有责任，如果我告诉B，让他直接联系A，事情也少多了。举这个例子只是为了说明，其实我们在工作中，因为大家对于彼此的权力、事务等不明，产生了很大的沟通成本，并严重的影响着效率。所以在工作中，成员中的每一个人都应该明白自己的职能和权力，并且也要知道团队中其他成员的职能和权力。哪些是可以自己做主，哪些是可以问别人的，哪些是可以由别人拍板的，哪些是一定要问主管的。这些都是需要清楚的。

 

五、     归属感

虽然在做社团的时候，我们一直强调归属感。但现在的社团是不是真的很有归属感，归属感到底怎样去建立呢？我觉得这个也是值得讨论的问题。我自己总结了以下几点。

第一个是管理者心态的问题。比如科研基地的小组。我们一开始招的大部分是大一的新生，当他们进入科研基地技术小组时，很明显是为了学习来的。而这些组长也很清楚他们开始也只能是学习，所以这个时候组长就是指导老师，就是给他们技术培训的人。很自然的，在身份上，组长就觉得下面的人就是学生，而组员觉得组长就是老师一样的人。这样的团队怎么可能有归属感，其实更像是一个培训班。所以想要有归属感，第一个要改变的就是管理者的心态。组长必须要调整心态，让组员觉得大家是一起奋斗的团队。其他组织也是，我们不能把团队的成员只是当成学生、员工或干事，应该把他们当成一份子，不可缺少的一份子。心态上的调整是必须的，马云说过：心里怎么想一定会表现在行为上，所以先从心开始改变。

第二个是懂得赞扬，抓住一切机会赞赏你的成员。赞赏让成员觉得自己在团队中的重要。这个我觉得是非常非常重要的，也是很最容易做，而且最有效果的。真心的赞赏身边的每一个人，不只是你的团队，你不会缺少什么，而且会有很多以外的收获。J

第三个是尊重并鼓励下面的人提意见。尊重每一个人，尊重每一个人的想法，让他们感觉被重视。再说，他们的意见很可能会成为团队最宝贵的财富。

 

六、     责任的选择

我觉得责任不是一种技能，不是天生或后天培训的，而是一种选择。让团队的成员选择责任，承担起责任本身就是管理者的责任。个人觉得其实每个人本身就有希望承担责任的需求。管理者应该加以引导，满足他们的这种需求，去选择责任。

 

七、     关于沟通

关于沟通问题，我觉得是团队管理中最主要的工作和问题最容易发生的地方。如果能很好的做好沟通，团队管理也基本问题不大了。所以我觉得沟通是团队管理的灵魂。关于这点想写太多了，所以想另起一篇，总结下到现在为止遇到的各种沟通的问题，还有我自己对于这些问题的看法。

 

除了沟通没有谈外，其他的是我在团队中遇到的问题和自己的一些看法，包括一些个人的解决方案，可能想的还不够全面。继续努力……