为什么雷军这样一个羞涩的理工男，能够屡次创业成功，开创好几番大事业？

2007年，金山上市，雷军所持股份，超过3亿人民币，

到这地步，多数人，为一富家翁，此生足矣，还折腾啥，

但，总有少数不甘平庸之人，永远不会安于现状，永远要开辟新领域，探索新边疆，

于是，有了小米。

当年羞涩内向的理工男，何以至此？

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（1）接纳不确定性：

2007年，金山上市，雷军所持股份，超过3亿人民币，

按照普通人的看法，就此收手，颐养天年，岂不美哉？

何苦冒那么大风险，在波谲云诡的市场中，继续拼命？

但，雷军并不甘心止步于此，而是翻身上马，寻找新的领域，开疆拓土，

两种选择背后，是不同的风险偏好。

改革开放，不过四十余年，

我们的基因深处，仍有农耕文明打下的深刻烙印，

特点是什么？

风险厌恶。

农耕文明下，普通人的生活方式，决定了风险偏好类型，

收入来源单一、生产规模太小、生产方式落后，

在天灾人祸面前，抗风险能力极弱，

又不存在现代社会抵御风险的金融工具，

怎么办？

人们想出各种对策，

聚族而居，互相扶持，多生儿子，多方下注，

养儿防老的本质，就是小农经济下，人们自发摸索出的跨期价值交换方式，

父母在子女成长过程中，投入资源，可视作向子女提供的无息贷款，

子女具备劳动能力后，通过劳动，偿还贷款，并提供额外回报（生活费、医疗费）。

通过家庭内部代际之间的信贷安排，实现资源的跨期转移和风险分担。

小农经济下，这种自发形成的跨期交换方式，也有风险，

风险在于借贷双方的共识。

现代社会，到银行贷款，双方签订合同，法律观念，便是借贷双方不言自明的共识。

古代社会，父母生了儿子，十多年持续投入资源，相当于先借钱，

但，小孩子不懂事，和大人之间不存在法律观念之类的共识，

长大后，要是拒绝还款，咋办？

于是发展出相应的文化观念。

孝道，强调子女对父母的义务和责任，要求子女在父母年老时履行赡养义务，

本质上，是一种道德层面的契约，是为了抵御风险、稳固跨期价值交换，发展出来的文化观念。

无论聚族而居，还是养儿防老，

基本原则是什么？

低回报，低风险，

父母那辈人的风险厌恶，源远流长，

那是血脉深处，源自生存本能的警惕。

对体制内工作，难以名状的痴迷，便是这个原因。

但与此同时，也有少数人，讨厌一成不变的生活，主动在生活中引入不确定性，

具体表现，就是付出常人难以想象的努力，愿意承担风险，渴求更高回报，

恰如雷军。

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（2）从对物的工作，转向对人的工作：

不善言辞、性格腼腆、潜心技术，这是人们对理工背景技术人员的共同印象，

雷军，便是典型，

但，任何一个技术出身的创业者，必须解决，从对物，到对人的问题。

以芯片研发为例，

具体工作，不外乎文献专利研读、器件仿真、版图绘制和实际流片，

特点是什么？

研究对象是物，有形之物，没有意识的物，不会勾心斗角的物，

换言之，是自然规律。

研究自然规律，特点是什么？

是有迹可循。

比如，芯片领域的技术人员，研究对象，是眼前这颗芯片，

研究方式，不外乎通过各种尺度的显微镜，从各个角度，观察芯片微观结构，建立直观印象，

再梳理全套工艺流程，每一步增加哪些材料、去除哪些材料，心中有数，

再试着理解不同工作条件下，芯片运作的物理机制，

底层规律，不出固体物理，

仿真设计、版图绘制，乃至软件使用，网上都可以找到教程，慢慢学习，

就算不善言辞，不爱交流，只要肯花时间，愿意钻研，

至少，具备合格的工作能力，不成问题。

然而，对人的工作，远非如此纯粹。

研究对象是人性，无形的人性，有着独立意识的人性，永远争斗却又永远合作的人性，

换言之，是社会规律。

研究社会规律，特点是什么？

是无迹可循，

比如，跨部门的项目经理，要协调各部门参与者的工作进度，

5个家伙，各有理由，总之是进度未达到预期，

你能否迅速体察表面说辞背后的真实缘由，各自给出回应？

对人的工作，最大的难点，在于那些不能言说、只能体察的事情，

这些东西，不会有人直接教你，只能自行领会。

如果选择技术专家路线，那就始终琢磨自然规律，没有问题，

如果想转型管理，乃至创业，势必要研究社会规律，提升对人的能力，

道理很简单，

执掌公司，要将千百人的劳动，整合成产品，打包出售给客户，

如果只懂技术，不懂管理，不可能做到这一点。

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如何实现从对物，到对人的转变？

1、建立机会成本的概念，建立围绕自己的协作体系，

2、打开自身的信息系统，充满好奇地观察周遭，

1）建立机会成本的概念：

何为机会成本？

为了做某件事，我们将要放弃的那些事情中，对我们价值最高的那件事，这便是机会成本。

举例说明，

去电影院，看一部90分钟的电影。

半小时后，发现是烂片，但还是坚持看完。

很多人会觉得，已经付出的电影票钱，是自己没有选择离开的原因。

但真正的原因，是我们的潜意识里，根据机会成本，做出了某种权衡。

我们判断，剩下的一小时，就算出去了也没啥事可做，还不如呆在这看完。

也就是说，做出看完电影的决策，需要付出的代价为0。

假如电影院旁有个兼职机会，1小时100元，只要你去了，就能赚这钱。

你在决定是否看完时，想必会犹豫。

假如这兼职是1小时1千元、1万元，想必绝大多数人，都会果断放弃电影。

道理很简单，这种情况下，坚持看完电影，付出的代价太大，机会成本太高。

理解这个概念，顺理成章，会尝试建立围绕自己的协作体系，

因为，你的时间有限，不可能事必躬亲，那就要对所有事情，进行价值排序，

将自己的时间，花费在更有价值的事情，将较低价值的事情，委托给他人。

比如，雷军既会写代码，也擅长管理，

但，步入管理层之后，他不再亲自写代码，而是雇程序员，替自己做这件事情，

因为，管理是更有价值的事情。

其他领域，同样如此，

比如，芯片领域，研发总监，既会调研竞品动向，也擅长仿真设计，

但，他不再亲自做设计，而是将仿真，委托给研发小兵，

因为，调研竞品、确定技术路线，是更有价值的事情。

建立机会成本的概念，便会不由自主地逼迫自己，提升对人的能力，

因为，你不能容忍自己的时间，花费在价值较低的事情，

那就得想办法委托给别人，为自己腾出时间。

2）打开自身信息系统：

另一关键点，是打开自身信息系统，充满好奇地观察周遭，

有人说，普通人的生活，有什么好观察的？

此言谬矣，

看和观察，完全不同，

李诞看剧时，会观察镜头的调度、剧情推进的设计，甚至思考这一集的预算。

这就是在观察，而不是单纯地看，

越早丧失看剧的乐趣，越早体会观察剧的乐趣，越早成为一个合格的创作者。

创业，也是这个道理，

创建一家公司的前提，是深刻理解各个部门、各个岗位的存在意义，

换言之，是透过血肉，窥见公司的骨骼，

透过表象，理解公司运作的底层逻辑。

各位不妨思考一下，研发、生产、市场、财务……各个部门，各自有何意义？

比如，芯片公司，分为市场、研发、生产、设备等诸多部门，

一款新产品诞生的常规流程是：

市场在外调研，向内输入需求→研发决定立项、提出工艺需求→工艺进行调研、提出设备需求→设备进行调研、向供应商提出需求，

随后，设备能力到位、新工艺完成开发、产品流片开启，

各位从中，看到了什么？

仅仅是芯片设计、工艺开发之类的技术问题吗？

当然不是，

精妙的制度设计。

通过对不同岗位赋予不同职责，串起长长的链条，对市场需求，做出最快的响应。

管理者在其中，需要做什么？

理想情况，啥也不用做，听取各组主管汇报工作进展，把控进度即可。

因为，通过制度设计，管理者已经将开发产品这样一个，需要千百人合作的复杂任务，分解成几个板块，

再通过制度设计，让前一个板块，推动下一个板块，环环相扣，层层监督，

这便是科层制组织，内部的流程设计，通过规定不同岗位的职责，

使得这些平级部门，从市场，到研发，到工艺，到设备，

前一级向后一级提出需求，后一级向前一级输出结果，

如此，市场需求得以在全公司传递，各种角色齐心协力，开发一款产品，占据一些市场，

多么神奇、多么有趣！

问题在于，你是否理解这个逻辑？能否体察其他角色的工作意义？

倘若打开自身信息系统，便会时刻思考，周遭人事的存在意义、运作逻辑，

对人能力的提升，水到渠成。

小结：

理工出身的技术人员，为何能创业成功？

先改变观念，接纳不确定性，

再从对物的工作，转向对人的工作，

如何转变？

一则，建立机会成本的观念，建立围绕自己的协作体系，

二则，打开自身信息系统，充满好奇地观察周遭。

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