尝试做新事情30天-阅读架构即未来01

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组织和结构

1. 介绍组织，管理和领导，提拔经理和领导通常是根据其在专业领域的才能来决定的；

2. 重点讲述那些有助于处在高速成长阶段的公司扩展其技术平台的过程；

3. 重点讨论技术和框架的扩展性方面；

4. 讨论云计算等新技术，也涉及一些高速成长的公司所特有的问题，注入海量数据的增长，数据的成本，规划数据中心时需要考虑的问题，优化监控策略贴近客户体验等；

5. 解释如何计算最常见的一些技术指标，包括系统可用性，容量，负载和性能的计算方法

可扩展性组织的人员配置（第一部分）

人员和领导力对扩展性的影响（第一章）

1. 孙子说：斗众如斗寡，形名是也。

2. 为什么要讨论人
   人对扩展性具有重要作用，如果想要确保产品可以扩展，人是最为重要的因素。

   人负责架构系统，研发或者选择软件，安装软件来运行和支持系统。人通过配置服务器，数据库，防火墙，路由器和其他的设。通过启用和关闭，人决定哪部分产品将会在密集需求的压力下成功或者失败。

   人来涉及公司的需求，定位现在和未来的扩展性问题和过程。没有人无法开启新的项目，也不会犯错。
   既然认识可扩展性的脑和心，那我们就应该花大力气去吸引和留住更好的人才。

   合适的人，指的是此人具有合适的知识，技术和能力。把一个人在合适的时间放在一个合适的位置上，确保其能发挥能量，同时这也符合其职业发展方向。

   合适的行为指的是此人能与其他员工和谐相处，兵认同公司的文化和价值观。不良的行为如同缺乏技能一样，也是团队淘汰人的有利理由。因为不良的行为对于任何的团队来说，都会产生恶性循环，降低士气产生冲突。

3. 乔布斯的故事
   乱发脾气是导致乔布斯在1985年突然被解职的原因，然而在1996年回归的时候，他并没有重蹈覆辙，乔布斯返回苹果后，更加自律，伴着与生俱来的能力和三十岁的盛气凌人，带来了扭转公司局面的领导力。

   1985年，乔布斯是一个合适的人，但遗憾的是当时他没有合适的行为。在1996年回归时，显然，他是个合适的人，有合适的行为，并在合适的时间做了合适的工作。合适的行为意味着乔布斯行为的综合结果，对苹果成长的影响基本上是正面的。

4. 为什么组织很重要
   如果汽车没有配备油量表和速度表，那么大多数人都不会考虑开这种车出去。同理，没有关键性的性能指标来帮助我们度量达成期望的结果。如果组织很难度量每个人的表现，那么你就无法度量产出。

   如果你无法度量组织的产出和工作的质量，你就无法应对突然发生和快速发展所带来的问题。

   要真正的感受到自己是任务的主人，团队必需具有应有的工具和能力，并按照自己的决策去实施。

   在人月神话中，佛雷德里克曾今指出，在软件项目开发过程中，有一个时间点给组织增加人员实际上会导致项目的进一步延迟。原因则是团队每增加一位新成员都会带来沟通上的额外负担。

5. 关于沟通的故事
   亚马逊的执行人员开始讨论团队间需要更好的沟通。创始人和CEO说到：不，沟通很可怕~

   贝佐斯的解决办法是建立“两张披萨团队”规则：任何一个团队的规模不能大过两张披萨所能喂饱的人数。

   http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%A4%E4%B8%AA%E6%8A%AB%E8%90%A8%E5%8E%9F%E5%88%99

6. 为什么管理和领导如此重要
   管理是“推”pushing相关的活动，而领导是啦pulling相关的活动。领导设定目的地和通过目的地的路线图。管理设法到达目的地。

   如果一个人聚焦在事务处理方面，那么他就是一个经理，如果一个人更具有远见卓识，那他就是一个领导。

   领导：描绘激动人心的愿景，并把愿景深入到员工的心里，引领他们为公司做正确的事。领导确定使命，描绘愿景，制定路线图，帮助员工理解做什么和怎么做。

7. 总结
   有效的组织将协助你快速达成目标，反之则产生阻碍作用，在组织里，管理和领导的作用分别是推和拉。领导鼓励员工取得更大的成绩，管理鼓励员工实现目标。

   关键点：

   1. 在可扩展性的拼图中人员是最重要的一块；

   2. 对可扩展的组织，需要有合适的人，在合适的时间，以合适的行为，做合适的工作；

   3. 组织的机构很少有对与错之分，任何的机构都有利有弊。

可扩展性技术组织的角色（第二章）

1. 孙子说：将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。

2. 失败的影响
   “无人负责”问题的另外一个极端是有多个人和组织被赋予相同的目标。

   造成团队士气低落的最大原因，莫过于某个团队对某项任务负全责，因为团队成员以为其他人在负责某个部分在没有去做，结果造成整个任务的失败。

   如果把这个项目从一开始就交给单个人或者团队来承担，同时听取另一个团队的建议，解决方案的效果可能会更好。

3. 定义角色
   有一点非常重要，那就是你可以下放任何权利，但是必须对其结果承担所有的责任。接受你下放权力的个人或团队最多承担连带的责任，虽然你可以解雇，提升，奖励或惩罚团队，但是必须清楚自己要对最终的结果负全责。好的领导本能的明白这个道理。他们总是把赞赏留给团队，承认失败兵公开的负责任。

4. 首席执行官

   1. 寻找外界的帮助

   2. 加强对可扩展性的理解

   3. 列出一个清单，把自己在技术方面的弱点都罗列出来，特别是那些有问题的，然后寻求帮助使自己变得更聪明。

   4. 当公司规模扩大的时候，CTO需要把某些有关可扩展性决策的责任下放。
      但是在高速发展的公司里，可扩展性对公司的生死存亡至关重要，CTO绝不应该把制定可扩展性发展愿景的权利下放。在这件事上，没有什么比身先士卒更加重要。而且制定愿景并不需要多么高深的技术。

   5. 了解技术领域内诸如时间，成本和质量之间的重要平衡关系。

   6. 对初来乍到的CTO同等重要的是赢得技术人员的信任，没有手下的信任，CTO无法有效的领导。

5. 架构师的责任
   架构师需要在业务需要发生之前就想好，远在业务部门的预测超过平台的容量之前，就已经对如何扩展系统而深思熟虑。

6. 工程师的责任

   工程师团队是最有可能真正了解系统局限性的仅有的几个团队。他们也是发现未来可用性问题的关键人员。

7. 缺乏角色和技能会怎样

   马洛的锤子理论：请一位木匠来家里修水管，很有可能木匠会拎着锤子来完成工作。“如果你手里只有一把锤子，那么你看到的都是钉子”。

8. 角色和责任

   不应该有任何一个团队，把角色和责任作为无法完成工作的障碍。

   当员工履行职责时，完成的任务超过了定义的责任范围。那么员工可以，也应该自愿跨越边界去完成工作。最重要的是，当这种情况发生时，他们应当和领导一起去找出到底无人负责的地方在哪里，领导应该承诺在未来纠正这些问题。

9. 结论
   定义清晰的角色是领导和经理的责任

   1. 角色清晰对可扩展性任务的成功极为关键；

   2. 责任重叠会造成资源浪费和价值损毁的冲突；

   3. 无人负责形成真空地带无法完成可扩展任务；

   4. CEO是公司负责可扩展的最高长官；

   5. CTO是公司负责技术扩展的最高长官；

   6. RASCI是公司里可以帮助减少角色重叠，产生清晰角色的工具。