产品经理的三种类型（协调型、指导型、领袖型）

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1. 前言

在产品管理领域，经常听到一句广为流传的评价：产品经理就像是“没有实际权力的小CEO”。这种说法实际上传达了一个深刻的观点：产品经理与CEO之间最核心的区别在于权力的分配，然而，在职业素养和技能要求方面，两者却有许多共通之处，具有相似之处。

对于企业而言，面对这样的评价，我们是否需要重新审视一下我们是否真的雇佣了与岗位要求相匹配、胜任的产品经理呢？

产品经理这一职位和任何其他职位一样，我们都追求找到最适合的人选，而非仅仅是最优秀的人选。那么，针对公司当前的情况，什么样的产品经理才是最为适合的呢？公司到底需要怎样的产品经理来推动发展？我们又该如何准确地定义产品经理这一职位呢？

作为一位从事产品经理工作多年的专业人士，我对产品经理岗位的职责和定义有着深刻的理解。在谈及产品经理的职责之前，我们首先需要澄清这个岗位是否存在不同类型的定义。根据我的了解，大多数企业通常根据“工作职责”或“工作内容”来界定产品经理的角色。比如，我们常听到“重量级产品经理”和“非重量级产品经理”，或者“技术型产品经理”和“市场型产品经理”等术语，这些分类实际上是基于产品经理的任务内容和个人技能来划分的。从人力资源的角度看，这种以技能来定位岗位，再以岗位来决定薪资的方式似乎是合理的。

然而，当我们深入探讨具体工作特点时，这种定义方式就显现出一些问题：

首先，这种分类方法过于垂直，未能准确界定工作重点。这就好比仅仅通过排量来区分汽车，而忽视了实际用途的差异。

其次，这种定义方式没有充分考虑到企业的具体情况。即使在同一行业内，不同企业的组织结构、项目流程和产品规范都有所不同。因此，一个在A公司表现卓越的产品经理，在B公司可能无法发挥所长。这并非个人能力的问题，而是企业对所需产品经理类型的定义不够清晰。

此外，这种分类方式容易导致人力资源的错配。实际上，我们常见高级产品经理被安排处理琐碎任务的情况。企业往往认为，只要是与产品相关的工作，无论大小，都可以交给产品经理来处理。这种看似合理的安排实际上是对产品经理人力资源的极大浪费。

最后，这种单一的目标导向不利于企业的长期发展。产品经理和高级产品经理之间的主要区别在于工作职责和内容的广度，比如负责单个产品或整个产品线。这种单一级别的定义容易使个人过于注重数量目标，尤其是在引入产品经理制度的新企业中，如果缺乏明确的绩效评估标准，往往只能根据资历来确定岗位。

因此，针对产品经理岗位的定义，我们需要更深入、全面地考虑，既要考虑企业的实际需求，也要顾及个人的发展潜力和目标追求。

2. 三种产品经理类型

根据我多年的产品经理工作经验以及与企业的广泛接触，我发现几乎每家企业都存在上述提到的四点问题中的至少一点，尽管问题的严重程度有所不同。面对这种现状，我深入思考并总结出一种全新的产品经理分类方法，我称之为“关系定义法”。接下来，我将详细介绍这一原则。

按照“关系定义法”，我将产品经理分为三种类型：协调型产品经理、指导型产品经理和领袖型产品经理。

这三种类型的产品经理在级别上是逐渐升级的。从最基础的协调型产品经理开始，逐步晋升为指导型产品经理，最终成为领袖型产品经理。这种晋升过程不仅展示了产品经理在职业生涯中的成长，也展现了他们在团队中角色的演变和责任范围的扩展。

接下来，我将进一步详细说明这三种类型产品经理在角色定位上的区别。

2.1 协调型产品经理

在产品经理的不同类型中，协调型产品经理常常在团队中扮演着关键的协调角色。无论具体职责如何描述，他们的核心工作主要集中在以下几个方面：一是深入了解团队各业务部门和成员所面临的问题，并有针对性地处理；二是及时将处理结果反馈给相关的业务部门。这类产品经理在实际工作中通常表现出以下特点：

首先，他们的工作通常繁忙且琐碎，需要每天在各个业务部门之间穿梭，确保信息畅通并及时解决问题。

其次，他们的主要工作重点是接收并处理各部门提出的问题，寻找对应解决方案部门，并在问题解决后及时向提出问题的部门反馈结果。

然而，协调型产品经理在团队业务部门的日常工作中参与度相对较低，难以充分了解和掌握各业务部门的具体情况。

此外，他们常难以把握团队整体的工作节奏，容易受某个业务部门影响而无法有效处理整体事务。

最后，由于缺乏足够的控制力和影响力，这类产品经理在工作中常常受制于他人。

尽管如此，我们不应简单地将协调型产品经理定义为不合格或低级产品经理。正如前文提到的，产品经理的选择与企业的组织结构、项目流程和产品规范密切相关。那么，什么样的企业适合采用这种类型的产品经理呢？

如上图所示，当产品经理处于三个业务部门之间，主要负责接收、处理和反馈各种信息时，他们相对较少对各部门具有影响力和控制力。这类产品经理更适合组织结构相对松散、需要高度沟通但不需过多控制力和影响力的企业环境。在这样的企业中，协调型产品经理可以充分发挥自己的优势，确保信息流畅和问题及时解决，为企业稳定发展提供有力支持。

2.2 指导型产品经理

我深谙团队中不同类型产品经理的角色及其工作内容之间的差异。在PT（产品团队）中，有一类产品经理通常担当起团队的关键指导者角色。他们的核心工作聚焦于指导各业务部门按照既定计划执行，并高效协助和指导这些部门的产品工作。这类产品经理在实际工作中表现突出，具体体现在以下几个方面：

首先，他们不再仅仅是信息传递中心，而是升级为指导协调中心。这意味着在业务部门之间，信息可以更加顺畅地传递，不再过度依赖产品经理作为中间人。这种转变不仅提升了信息传递的效率，也减轻了产品经理处理琐碎信息的负担。

其次，产品经理能够全面把控所有业务部门的工作内容，确保各部门步调一致，形成合力。这种全局把控能力使得产品经理能更好地协调各部门之间的合作，推动项目的顺利进行。

此外，他们还能有效指导各业务部门的工作并及时处理问题。这种指导不仅体现在业务方面，还包括对团队成员工作方法和态度的引导，确保整个团队高效运作。

在节奏掌控方面，这类产品经理能使PT（产品团队）工作有条不紊，保持一致的节奏。通过合理规划和调度，确保项目按计划稳步推进，避免因节奏混乱导致的资源浪费和效率低下。

最后，这类产品经理在团队中发挥核心作用，对各业务部门既有足够的控制力，又给予足够的自由空间。这种平衡使团队成员既能遵守统一管理规范，又能发挥个人创造性和主动性。

如上图所示，产品经理的蓝色圈与三个业务部门相交，表明在某些业务层面上，产品经理需要具备良好的沟通能力。值得注意的是，这类产品经理已没有太多时间处理大量琐碎信息。理想状态是，在产品经理的指导下，各业务部门能实现信息高效传递和处理，提升整个团队的工作效率和协作能力。

2.3 领袖型产品经理

这个特殊分类提出主要基于我对产品经理职业发展的深入理解，以及我对那些具备潜在特质的产品经理们的观察。然而，我必须承认，这种类型的产品经理让我感到困惑，因为他们的角色和能力似乎已超越了传统产品经理的范畴，更像是企业CEO的缩影。遗憾的是，迄今为止，我尚未在实际工作中遇到过这样的产品经理。

尽管缺乏实际例证，我仍坚信这种类型的产品经理在理论上是存在的，他们在团队中的角色更像是团队的灵魂。他们凭借个人魅力和影响力，引导团队各业务部门自觉遵循既定的产品战略，推动团队由一个成功走向另一个成功。这种影响力并非源自企业的行政权力，而是产品经理个人魅力的体现。各部门的工作也不再依赖于强制性，而是建立在对产品战略的坚定信心之上。

在这种模式下，团队工作不仅高效，而且成果显著。产品经理几乎不干涉各部门的具体工作，但各部门之间的协作依然井然有序。有时候，人们几乎感受不到产品经理在团队管理中的存在，仿佛产品经理这一角色并不存在。

那么，哪种企业适合采用这种类型的产品经理呢？这是一个难以回答的问题，因为目前为止，我还未见过这样的企业。有人提出一个有趣观点，认为公司的总经理实际上就是最大的产品经理。从这个角度看，任何类型的企业都有可能采用这种类型的产品经理，前提是企业领导能够给予他们充分的信任、支持和空间。

然而，即便有这样的机会，作为产品经理是否已经做好充分准备呢？这确实是一个值得深思的问题。毕竟，担任这种灵魂角色的产品经理，不仅需要丰富的知识和技能，更需要卓越的管理能力和个人魅力。这是一个巨大的挑战，也是一个珍贵的机遇。

如上图所示，当前，产品经理的影响已经深入到PT（产品团队）的各个业务部门，几乎与整个项目团队融为一体。在产品经理的引领下，各业务部门能够有序地展开工作，并实现高效协同。

那么，产品经理究竟扮演着怎样的角色呢？可以说，他们随处可见，却又似乎难以捉摸。他们所展现出来的更多是个人影响力和魅力，而非那些琐碎繁杂的事务。正是这种影响力和魅力，构成了产品经理在团队中扮演核心角色的关键。

3. 结尾

最后，需要强调的是，尽管我将产品经理划分为不同类型，但并不意味着这些类型有高低之分。这种分类完全是根据企业对产品经理的需求而定。实际上，在产品管理技能方面，这些类型之间并没有本质区别。他们各自擅长不同领域和角色，共同推动着产品和团队的发展进步。

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