如何对知识型员工进行管理_知识型员工转换成本-CSDN博客

一个员工呆在企业里，每一天可能都有很多事情发生。每个人都会穷其一生的理论和经验对这些事情做出解释和判断，他们会感觉到这件事的处理方式对还是不对，进而会评定公司内某一个负责这事的管理者爽还是不爽，再积累下来会判断公司好还是不好。

这些看法和态度，不管对员工个人，还是对公司都是相当重要的。特别是大家都嗷嗷叫“以人为本”的时候。

由此，我联想到了在电视上看到的艺术体操比赛。虽说，把企业管理得真正叫一个好字那是一门艺术，就像艺术体操名字上带着艺术一样；但是，要参加艺术体操比赛，还是有一些“前体后空翻”似标准的动作。不管作为观众、选手、裁判，了解这些规则还是很重要的。否则，只是看热闹而已。

同样的，在看待一个公司的时候，有时仅凭“穷其一生的理论和经验”也还是看热闹而已。或多或少地了解一些规则和动作，还是能让我们看得稍有门道一些。

如何对知识型员工进行管理

一、思想上的转变

企业必须了解知识型员工的特点，并针对知识型员工的特点从思想、理念上转变，才能从行动上、方法上找到管理知识型员工的解决之道。

那么知识型员工有什么特点呢？

彼得.德鲁克说，知识型员工是那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。即指在企业中从事生产、创造和应用知识的活动，为企业做出创新型贡献，带来资本和货币的快速增长并以此为职业的人员。

知识型员工是企业核心竞争力的主要贡献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

（1）具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。

（2）具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

（3）具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。同样，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性，应对各种可能发生的情况。

（4）工作结果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不是可以直接测量的经济形态。同样，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要与其他人员的协作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

（5）工作过程难以监督和控制。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。

根据以上特点：知识型员工的特点可以概括为：“九性”。

即：个性的独立性；

对工作场所、工作时间方面的灵活性；

追求管理氛围的公平性；知识员工往往蔑视“倾斜”的管理政策，追求“公平、公正、公开”的管理与竞争文化。尤其是杰出的人才，接受并愿意在公平的规则下展开“赛马”式的发展竞争，在实现组织目标的同时实现个人价值。

思维的创新性；正像库珀所说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”

态度的骄傲性；由于他们具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威；

职业的易流动性；调查表明，具有高度智慧的知识员工留在一家公司服务并不是他们的“需要”而是他们的一种“选择”，即选择一家有利于发挥他们专业知识与技能、有利于实现其职业生涯设计与人生目标的组织工作。要知识员工永远忠于其所服务的单位已日趋艰难，他们忠于职业多于忠于企业。

社会追求的成就性；知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，喜欢挑战性是工作。

管理考核的复杂性；复杂性表现在三个方面（劳动过程复杂、劳动考核复杂、劳动成果复杂）。

由于知识型员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求。根据哈佛大学教授坎特和Drucker&Welcher咨询机构的研究，知识型员工的核心价值需求主要体现在四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。

第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。

第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，更能产生长久的激励。

所以企业必须从观念上转变，具体的转变途径为：

转变一、变下属为伙伴关系；

由于知识型员工是高价值的稀缺的资源，他们要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。

企业首先必须承认知识型员工对企业的价值和贡献，将他们视为平等的合作伙伴。认真研究他们的需求和愿望，设计出能够实现企业和个人双赢的合作模式。

企业必须从以下三个方面考虑：

一是企业是否真正尊重员工，尊重员工的自我发展；

二是企业是否能够设计出有吸引力的发展战略；

三是企业的战略目标同员工的个人目标是否能够相容。

知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度较低，而更忠诚于自己的专业和职业。正像李开复在解释他为什么选择离开微软时说，在新的公司（Google）有更自由的空间和更平等的文化，而微软作为一个大公司多多少少有些官僚主义。

转变二、变监督为授权指引；

由于知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。

知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，所以作为管理者就必须变集权为分权，让知识型员工在本人工作范围内有自主决策的权利。

有一幅漫画形象地刻画了管理者的尴尬处境：一位经理在橱窗前陷入沉思。总经理说：“谁知道这家伙是在考虑公司的发展问题还是在回味昨天晚上精彩的足球赛？”

转变三、变以事为本为以人为本；

传统管理中，企业管理人员更强调制度的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。

知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。

比如，惠普公司为满足知识型员工对于工作自主性的要求，公司已经实行弹性工作制，员工自己决定上班时间和下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间，而且员工不需要打卡。

再比如，美国的 3M 公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15%原则”，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，充分发挥员工的创造性。

转变四、变“工具”的单一利用为创造广阔的职业发展空间

知识型员工对自己的个人职业发展都有很高的期望和比较清晰的规划。对知识型员工的激励，不能仅局限于工资和福利，能否为员工创造出广阔的职业发展空间是能够留住人才的关键。

可以通过有计划的培训、岗位轮换、晋升和开发新的业务领域等等多种方式帮助知识型员工扩展职业发展空间。

转变五：建立独特的企业文化

知识型员工更看重企业的文化氛围。建立独特的企业文化，帮助知识型员工在良好的事业氛围中做出创造性的成果。

坚持差异化原则致力于每个知识型员工的需求。瞬息万变的的市场环境中，随着企业内外环境的变化和时间的推移，人才的需要内容、认识水平和思想观念也会相应改变；同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。

因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异采取相应的激励方法和手段，以求达到最佳激励效果。

二、技术上的更新

针对知识型员工的特点企业出，企业必须回答以下的问题：

l 如何做才能更好的激励他们？

l 如何避免核心的知识型员工的流失？如何避免流失带来的风险？

l 如何防止与知识型员工的冲突？如果发生冲突时如何解决？

l 如何针对知识型员工设计个性化的管理方案？

l 如何评价知识型员工的绩效？

l 如何从企业战略的角度实施对知识型员工的薪酬设计？

l 企业又该如何针对不同的企业设计具有特色的管理模式来适应信息时代的要求？

激励知识型员工的十大秘诀

1、招聘合适的人。（选择合适的人永远是最重要的）

雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。因此，凡是成功的企业都会设计规范的招聘流程和严格的选拔程序保证招聘到合适的人员。

他们认为：“招聘”绝不只是企业人力资源部门的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。

2、通过培训提升员工的能力，不断提升员工的价值和满足其终生学习的需要。

如：欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3～6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地的不同分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，员工还会不断得到长期或短期培训机会。

3、从企业内部选拔领导人才。

如：柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找，认为这样不仅可以发挥知识型员工的潜力，而且可以为企业造就一个人才库。西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家。在西门子，要让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升。

4、构建出“独一无二”的企业文化。

5、管理者不摆架子。

知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。所以他们往往可以发现管理者的种种不足和弱点，并且不加遮掩的把自己的看法公开交流。

明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。

6、与员工讨论公司发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司未来的发展。

你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于公司的发展。

对知识型员工的管理采取讨论和命令并重的方式。

7、制度的公正比合理更重要

由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。

其实，制度的公正性比合理性更重要，制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要至始至终坚持下去。

8、上级对下级要忠心耿耿

管理者首先要做到对员工忠心耿耿，员工才会对管理者的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗你的下级，这样你会失去下级对你的支持和信任。

管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，在证据不足时，要假设下级是无辜的。

并且要尽量多表扬下级，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。

9、委以重任

根据翁格玛利效应：你越鼓励他，就越能调动被鼓励人的潜能，增强信心。所以对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。

联想集团，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。

10、善待离职的员工。

当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想时，我们所能做的是理解、接受和祝福。

激励知识型员工的十大具体方法

1、构建优秀的企业文化。

企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对人才“留”与“流”的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的，因此，可通过企业核心价值观和行为规范体系的建立、宣传与实施来吸引与留住知识员工，使员工在工作中感到快乐与幸福，使组织获得效率与效益，从而实现个人与组织的“双赢”。

2、注重人格管理。

组织应该加强对知识型员工的人格管理。根据4个重要的人格特征——使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度的内涵和人格的外延选择合格的优秀的管理者。实

践证明，导致高科技企业失败的诸多要素，无不与人格有关。

3、提倡沟通式引导。

知识员工一般都是具有专业知识和训练有素的高级员工，自尊心与自强心较明显，因此，在管理上应尽量避免过多的控制与约束，而要根据人格平等的原则，实现由控制型管理向启发引导型管理的转变。

4、从企业发展战略设计薪酬福利政策。

5、加强知识型员工的团队建设。

一般而言，知识员工较少依赖管理层，相反，如果团队员工之间存在知识技能互补，这会让知识员工认识到协作致胜与力量共生的重要性，以及对其个人成就实现影响的关键性，团队成员的互相交流的过程可以产生协同作用。

因此，管理者在构建知识型团队的时候，必须注重团队技能的互补，这不仅会促进提升团队效率，也会使知识员工感觉到一旦脱离了团队，自己将一事无成或难有大作为。

6、制定员工培训与发展规划。

D&R咨询机构的最新调查表明，个人发展机遇已经成为导致人才流动的第一原因。当员工对组织提供的工作职位或工作内容感到不满意或没有激情时，如果这种状况长期得不到重视和改变，他们就会在组织外积极寻找新的发展机会。

所以企业可以为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身学习和就业的能力，同时，可通过事业发展和企业发展留人。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，才有动力为企业尽心尽力，与组织结成长期合作、荣辱与共。

7、实施目标管理，强化绩效考核。

目标设置理论认为，给员工设置具体的、可量化的、具有一定挑战性的绩效目标，并在其朝目标努力过程中不断给予反馈指导将发挥极大的激励作用。

对知识型企业而言，可探索建立以360度反馈为核心的绩效管理体系，推行个性化的绩效考核评价。通过持续的沟通反馈激励员工去不断实现具有挑战性的绩效目标，最终推动组织的发展。

8、营建自主、和谐的工作环境。

为了鼓励和促进知识员工的创新活动．企业必须营建一种自主、和谐的工作环境，并根据责权利相结合的原则，实施相应的授权，使知识员工在保证组织目标实现的前提下，允许员工自行制定工作方法，实现自我管理、自我约束。

9、创造弹性工作时间。

因为知识员工更多地从事思维性工作，在不受工作条件约束的前提下，固定的工作场所和工作时间已显不出太大的意义，同时知识员工也喜欢工作的自由和更具张力的工作安排。

因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，在保证工作计划完成的前提上，借助现代信息传输的有效管理与工作工具和方式，可灵活调节工作时间，使知识员工在自己生物钟的黄金时间高绩效地开展工作。

管理者应更多的关注员工绩效目标的达成，避免对过程给予不必要的干预。

10、设置转换成本，保留关键人才。

像爱立信公司，为保留关键或核心人才，精心设置了“转换成本”策略，即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。

当然，“转换成本”策略必须与薪酬体系及个人发展等激励约束机制相结合，充分考虑员工短期、中期、长期报酬关系，并为关键人才设计特殊的“薪酬方案”。

如何从企业战略的角度实施对知识型员工的薪酬设计

为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。

所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。

“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。

“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，提高个人名望的机会(如为著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。

外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

知识型员工流失风险管理

知识型员工的流失的原因概括为以下三方面的因素：

个人因素。

知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。

这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。

根据Drucker&Welch顾问公司的离职原因调查分析，"想尝试新工作以培养其他方面的特长"被列于众多原因之首。

企业因素。

知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值。这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同。

如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。

从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：

（1）薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬；

（2）看不出企业的长远目标和战略意图；

（3）缺乏教育培训和事业发展的机会；

（4）得不到充分的尊重、信任和认可；

（5）承诺不能兑现；

（6）缺乏融洽的人际关系和良好的沟通。

社会环境因素。知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。

知识型员工流失风险管理策略

风险防范

1、树立企业与员工是合作伙伴关系的理念，承认知识型员工在企业中的地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。

比如，作为战略合作伙伴，知识型员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重

2．营造一个充分沟通，信息知识共享的环境

3．为知识型员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。

4．帮助知识型员工自主进行职业生涯管理。

例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。

5．实施内部流动制度。

某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。

企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；

如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的

6．招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工。

因为几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。

风险控制

1．加强人力资源信息管理

2、做好人才备份工作。人才备份有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。

3、重视运用工作团队，建立工作分担机制。

4、合同约束。

即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与知识型员工事先签订"竞业禁止"协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等。

附件： 善于管理知识型员工吗？

所谓知识型员工，是指“掌握了符号或概念，运用知识或信息工作的人”，这类型员工的共同特征是思想有深度、行为较主观。按照这个定义，当前很多中层经理、专业技术人员都属于知识型员工。那么如何才能管理好他们同时又不束缚其才华与创造力呢？通过下面的测试来看看你是否善于管理知识型员工吧！

1.知识型员工喜欢各抒己见，有时会向同事指出你的缺点，你知道后的一般反应是：

A.表现得非常不高兴 B.假装不知道 C.虚心接受并与其探讨如何改进自己的工作

2.你是否喜欢让员工揣摩、迎合你的意思：

A.是的，这样才有高高在上的感觉 B.喜欢员工能跟着自己的思路走 C.喜欢员工提出更合理的建议

3.你认为对知识型员工最有效的奖励方式是：

A.奖金 B.当众表扬 C.为其提供学习、培训机会

4.你觉得采用什么方式能更好地体现你对知识型员工的尊重：

A.一视同仁 B.使用敬称 C.为其创造能够展现个人才能的机会

5.知识型员工对公司提出的发展建议中常会夹杂着抱怨，面对这种建议你会：

A.予以制止，避免其造成负面影响 B.与其谈心，消解其心中不平 C.与其共商公司发展战略