Linkwedo 如何应对 知识型员工的管理

作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑，为此也引出那些时常困扰管理者的疑问：

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下？

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求？

为什么知识型员工“不听话、难管理”？

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通？

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工？首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。

也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。Linkwedo设计者认为从管理者到员工间应该是具备相互平等的工作平台。

 

首先，“以人为本”给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。

其次，“大道至简”运用类微博沟通方式，提供知识型员工自由施展才能和表达自我的平台。                    创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。

 

再次，关心知识型员工的成长，活动流方式记录员工的工作场景，通过“场景还原”方式全面记录员工的成长记录，保证知识储备和经验的传承，让新员工快速进入工作场景，自我学习成长。

此外，“时间管理”的理念，记录大量小的事件的时间积累，采用相对的分配比例方式。实现了彼得·德鲁克知识工作者的时间管理的难题，充分体现绩效客观性实施正向激励。

最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，“数据说话”让管理者不仅关注到结果，还可以关注个人成长，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张杨的风格。

如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。