经理人的任务新解

传统的管理者必须运用投资者的心态和方法来管理和领导企业，经理人并不是“管”人和“做”工作，而是投资人才和投资资源去达成目标。

“投资式管理”

很多学生问我，什么是“投资式管理”，投资和管理有什么关系吗？在这里我给大家讲个故事
有三个厕所，长期使用一直非常肮脏，上级领导分派给A、B、C三个人，让他们分别负责一个厕所，指令是“让厕所长期保持干净！”

其中A，卷起袖子，拿上清洁用品上岗，每天任劳任怨，亲自打扫厕所……厕所干净了！A是一名优秀的执行者。可是自己被套住了。

B，雇用了一支清洁队伍，由清洁工人每天打扫厕所，B管理这些工人并支付给他们工资……厕所干净了！B成为了管理者。可是成本增加了。

C，招商，把厕所的经营权卖给了承包商，承包商开始经营这个公共厕所，向使用厕所的人提供收费服务，并每月交给C租金……厕所干净了！而且共赢！

这里的C使用的方法就是“投资式管理”。“资”不一定是钱，而是你能够利用到的一切资源。同样的目标，我们可以用不同的方式来实现，您会选择哪种方式来操作呢？

如何引领潮流？

根据经济情报机构2005年报告，公司的三大风险之一就是缺乏足够的创造能力。该报告表明一流的公司始终保持创新。为使公司业务兴隆，经理人应投资于创意、产品、服务、观念和体系，促使员工开动脑筋，想出有价值的创新。

创新并不是疯子和天才所特有的。只要人们留意身边原已存在的问题，并开始思考解决问题的办法，那么人人都具有创造性。经理人应该为同事、供应商、股东，最主要的是客户们提供机会，并鼓励他们对公司方方面面诸如产品、服务、体系、程序、业务流程和盈利模式等提出创新建议。

美国戴尔公司进入中国以后，因地制宜地创新调整了自己的销售策略。在世界其他地方DELL是采取直销—— 机器量身定制、产品直接送达客户、没有中间商。这样价格低于任何对手，只有4天库存。但在中国，想直销则行不通，中国消费者习惯看到东西才付钱。于是DELL在商场举办现场体促销、货到付款。联想公司现在也想学习DELL的直销模式，但又无法打破“依靠渠道、依靠代理”的现有模式。DELL确实难学，IBM和惠普都试图模仿，都失败了。联想直到ERP系统成功运转后，才达到平均22天库存。其实DELL的核心竞争力在于它低成本、高效率的配件供应与装配系统，而不是直销模式。为控制库存，DELL采取了一个统一的ERP系统（i2），对于公司任何一条生产线，每2小时就做出安排—— 公司只向工厂提供2小时使用的物料。物料成本在DELL的运营收入中占大约74%，而对于联想等国内PC厂商，物料成本高达89%。

投资者一般喜欢从大量的选项中来筛选投资。同样的，经理人也需要很多新建议来进行选择和决策，决策依据明确的投资标准—— 最低的成本和风险，获取最高的回报，经理人也一定有许多建议可以挑和决定。 
(选自《投资式管理—— 管理从“投”开始》，殷生 著，清华大学出版社)

 

如何走向成功？

成功的定义随便你怎么下，当你下定义的时候，你就有了一个目标准备要达成，当你可以预见你的目标，每天不断地改善你自己，让自己每天进步1%甚至2%的话，成功是迟早的事情。同时必须提醒大家，成功是一个过程，并不是一个结果。每当我们在追求成功的时候，必须晓得如何去享受过程。

只有第一名可以教你如何成为

第一名

事实上，有很多人认为你只要学习成功者的想法、拥有成功者的特质和态度这样就可以成功了。这些都很好，但是我觉得还不够。假设你不做成功者做的事情，你要成功这是不可能的，因为一个人的成就取决于他的行动，只有行动才会让你成功。所以我们千万要仔细研究全世界最成功的人士到底每天在做什么，他每天跟你做哪些不一样的事情，他如何管理自己的时间，他如何分配资源，他如何在最短的时间之内达成目标。

我个人认为最重要、最重要的成功秘诀就是跟世界一流的人物学习，因为只有他们知道如何快速地激发自我的潜能，我们可以借由他们成功经验以及他们过去几十年来积累的智慧，帮助我们自己避免犯一些错误，减少摸索的时间，快速达成我们的目标。这是我个人成功以及我个人学习最重要、最重要的方式。你只需要记住一点，你要成功，就必须跟成功者在一起；你要成为顶尖人物就必须跟顶尖人士在一起；你想要成为音乐家，就必须跟音乐家做朋友；你想要成为运动员，你必须跟顶尖的运动员在一起。因为物以类聚，个道理长久不变。只要你能够进入那个环境，跟他们学习，照着他们的方法，采取同样的行动，你一定可以达成你要的结果。

学习需要有计划(个人感觉这点好像很重要)

部分的人学习是没有计划的，有人跟他讲某本书非常好，他就赶快去买一本来看。

看了的确是有帮助，但可能不是他现在所需要的资讯，所以无法立竿见影。一般人的资源和时间又是很有限，当他看的书籍或是上的课程没有办法立刻帮助他产生效果，事实上他便是在浪费自己的时间和金钱，这样的学习效果是有限的。过去3年内我平均一年阅读400～600本书籍，事实上这是经过规划的。譬如我今年要达成某一个目标，那我会问我自己，为了要达成这个目标，我需要具备哪些条件和知识？也许是领导的能力？也许是如何行销？也许是如何授权？也许我现在最缺乏时间管理。当我列出四项之后，我会把它们依照优先顺序排列。假设我觉得目前我行销能力最差，但一个企业的成功90%是靠行销，这时我可能会花1个月、2个月、3个月甚至1整年的时间，只学行销这门学问。当我把行销学得非常好的时候，它已经对我实质的生活有非常大的帮助和影响。一旦这方面掌握了重要观念，我会问自己为了要达成我的目标，下一个所需要学习的资讯或知识到底是什么？假设是时间理，我就会去阅读时间管理的书籍，上所有时间管理的课程，然后按部就班地依照他们的方式来全力实践。

完全照成功者的方法来执行

有很多人只愿意做书中或课程当中的某部分，事实上这样效果是有限的。当你没有完全照成功者的方法来执行，你绝对无法了解他成功的关键在哪里，因为你没有采取百分之百同样的行动。事实上，即使采取百分之百同样行动并不保证你会跟他得到同样的结果，但至少一定会有一些类似的结果出现。记住，学习一定要有计划性，并且需要依照优先顺序排列。

必须采取大量行动

美国有一个行为科学家、心理学专家，他谈到设立目标和时间管理是成功最重要的关键。假如没有做好目标设立或是做好时间管理，根本是不可能成功的。我们知道九十九次的理论不如一次的行动来得实际。我觉得一个人想要拥有非常大的成就，他就必须百分之百地实践和行动。80%、70%、60%……也许会进步，可是假如要成为顶尖，必须百分之百彻底地执行。当你了解到我所提供的这些方法之后，你就必须采取大量的行动。 
(选自《绝不裸奔》，陈安之 著，云南民族出版社)

 

 

三星对中国制造业启示

10年前的三星电子是一家靠廉价竞争销售低端电子产品的韩国企业，而今天它是一家四大主业（半导体、液晶显示、手机、数字家电）均居世界前三位的跨国集团。10年前三星的市值为35亿美元，它的竞争对手日本索尼的市值为184亿美元，而今天三星的市值为571亿美元，索尼为321亿美元（均为2003年底）。今天的三星已加入花旗银行、GE的行列，成为世界上少数几家每净利润超过100亿美元的超级明星企业。可以说，三星在过去的10年中完成了一次重大的蜕变，从技术跟进、利润低微的韩国“财阀”摇身一变成为世界级的电子精英。它成功了。

笔者认为，三星的成功在于技术创新、成本控制、利润先行。当然，在世界电子业技术变迁中，三星是幸运者。它捕捉到了电子业由模拟传输向数字传输转变的一个机遇，冲破了日本及欧洲电子生产商在模拟传输技术上的绝对优势这一壁垒，充分发挥了自己在MP3、DVD、手机、电视机上的集群优势，以数字化技术为突破口，在技术上后发先至，取得了业界的领先地位。在2002年和2003年两年，三星共投资130亿美元用于设备更新和技术开发，今年一年投资额更高达75亿美元。这种投资力度，在世界上是罕见的。三星的创新能力在近年大有提高。在去年6月美国工业设计协会的年会（相当于工业设计领域的“奥斯卡奖”）上，三星的获奖数目超过了任何一个竞争对手，独占鳌头。事实上，过去5年该协会颁发的奖项中，只有以标新立异、设计前卫著称的苹果电脑有能力与三星抗衡。正是靠技术上的创新，三星的平面显示器、手机等主打产品得以迅速上位，取得在国际市场上的竞争优势。

成本控制是三星蜕变的一个助推器。成本管理本非三星的强项，当年其进军汽车业惨遭滑铁卢，更录得几十亿美元的损失。它的冗员也不少。一场亚洲金融风暴险些将公司逼入绝境。于是，三星一口气裁员近1/3，大刀阔斧地砍掉非核心业务，并将负债水平大幅度降低。从此以后，三星的成本结构一直比较合理、审慎。世界其他电子厂家近年纷纷裁员、撤厂，而三星却能逆市扩张，与其合理的成本结构有直接的关系。

注重利润是三星成为世界级明星企业的一大法宝。亚洲金融危机前，三星与其他韩国企业集团相比并无很大的区别。家庭式管理、极度分散的投资战略、重市场占有率轻利润率的经营模式，没有给集团带来多大的好处。现在，三星创始人仍是公司最大的股东，但海外投资者已拥有57%股权。股权结构的转变带来了经营模式和企业管理上的变化，管理层将利润追求置于市场占有率的冲动上。股本回报的改善吸引了更多的投资者，为三星在资本市场的集资和业务的迅速扩张提供了便利。

三星模式并不完美，其今后的道路也充满着挑战，但是，它对中国制造业却有着重要的启示。中国已成为世界加工厂，但在制造业领域还没有出现真正的世界级品牌。究其原因，一是研发投资不足、创新能力不强，二是销售战略离不开低层次的价格竞争。

靠减价争市场似乎是中国出品商一致（可能也是惟一）的促销手段。这不仅压迫生产商的利润空间，也对产品形象造成冲击。低利润率导致低研发投入，产品更缺乏议价能力，由此引发恶性循环。于是中国制造业停留在引进技术、低端加工、微薄利润、无知名品牌的层次上。

低研发创新投入和低利润率是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，很难分出因果。不过这一恶性循环打破，中国制造业便无法上到一个新台阶。三星在一场金融危机中痛下决心走上了高投资、创品牌的腾飞之路。相信中国企业不需要危机的震荡，但对创新的追求和对利润的执着却是世界共通的企业成功之路。 
(选自《中国经济热点透视》，陶冬 著，上海人民出版社)

附文：

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