项目管理的八个学派

 上期我提到我们通常假设项目大体上都是相同的，但我接着又表明不同的项目可能存在差异，对不同项目的成功可能使用不同的判断方法，成功地管理它们所需要的能力特征也不同。同样我们也常常假设项目管理本身大体上是相同的，标准的工具和技术可以应用在所有项目中。项目管理协会（PMI）所开发的《项目管理知识体系指南》在某种程度上就取得了全球标准的地位。当然它是一个非常有影响力的文件，极大地提高了全球范围内的项目管理标准。不过，这只能代表一种观点，越来越多的证据表明这些标准只对复杂程度较低或者中等复杂程度的项目适用。对于复杂程度高的项目来说，也许需要不同的视角。

 目前项目管理界出现了多种不同的观点。对项目管理的研究可以归纳为八个学派，每个学派对项目管理所关注的重点都存在不同的看法。这八个学派分别是：

（1）最优化或者系统学派。

（2）过程学派。

（3）组织学派。

（4）成功学派。

（5）决策学派。

（6）权变学派。

（7）治理学派。

（8）营销学派。

 这些学派从不同的视角对什么是项目管理的重点进行了探讨。每种学派的存在并不意味着其他学派就是错误的，只不过是表明对什么是项目的重点持有不同观点，因此在对项目的管理中应该强调该重点部分。有一幅关于钉子的经典卡通画，沿着一条轴看上去钉子像是圆形的，沿着另一条轴看是方形的，而沿着第三条轴看则是三角形的。标准圆柱体从一条轴看像圆形，沿着右边角度的任何轴看则像长方形，因此根据你放置的方法不同，可以把它放进一个圆形孔或者方形孔中。而这个钉子就是一个圆柱体，因此可以把它塑造成沿一条轴看像长方形，沿另外的轴看像三角形。也许有人说钉子是圆形的，有人说是方形的，有人说是三角形的，而有人说什么都不是。他们谁也没有错，只不过是从不同的角度来看的，项目管理也是同样的道理。就钉子来说，如果你需要把它放进圆孔中，只要方向正确就能放进去；同样可以放入方形孔或者三角形孔中。由于对项目管理研究的视角不同，因此可以根据我们项目的需要以不同的方法使用项目管理。

Gareth Morgan（1995）曾写过一本经典著作《组织形象》（Images of Organization）。他把组织做了八种比喻，认为这些比喻能够代表不同的环境下的组织。他建议说，如果你希望了解你的组织，那么可能会涉及到他提出的两个、三个或者四个比喻，你应该让你的组织与这些比喻相匹配。如果你希望改变你的组织，那么你就应该决定你希望成为哪些新比喻；或许你只不过想改变其中一个比喻，那么你就应该把你的组织向新的比喻转变。他的比喻如下：

 * 组织像机器。

 * 组织像有机体。

 * 组织像大脑。

 * 组织像文化。

 * 组织像政治制度。

 * 组织像心灵的监狱。

 * 组织就是变化和变革。

 * 组织像主导的乐器。

 这些比喻与上面提到的八个学派很相似，但不完全相同。因此我建议你先判断哪个学派最适合你项目的需要，然后基于所匹配的学派，选择一种最合适的管理方法来满足需要。

 

最优化或者系统学派：项目作为机器

 

 这是最早的项目管理学派，反映了20世纪40年代末期和50年代初期在运营研究领域的项目管理的起源。项目管理最早的工具就是试图找出做项目的最优方法。它们包括：

 * 关键路径分析法，直接源自运营研究领域，通过网络来找出最短的路径。

 * 蒙特卡罗分析法和计划评审技术，引入了三点估算和概率。

 * 横道图（有时称甘特图），表示时间刻度。

 随后，又增加了其他的工具，比如产品分解结构、工作分解结构、组织分解结构以及挣值分析法。这些工具都是高度数学化的，用来找出项目的最优结果。

 该学派的两个主要提出者分别是：

（1）Cleland和King（1983）：在这本书（1968年第一版）中他们建立了一个项目管理理论，该理论的基础是：项目是一个能够得到优化的系统。这本书对项目管理的发展产生了深远的影响，并且成为主流观点。

（2）Kerzner（2003）：这几乎是该学派的主要教科书资料。其题目反映了该学派的主要内容，关注于计划和控制，并对项目结果进行最优化。

 PMI的PMBOK中有几个部分来自该学派，尤其是范围管理、时间管理、成本管理和风险管理。

 

过程学派：项目作为规则系统

 

 该学派于20世纪80年代末期和90年代初期风靡欧洲，重点在于界定从起始点到最终目标的结构化过程。在我的书（1999）中，曾引用了Adesh Jain的话，他说项目管理就是把愿景转变为现实；对于你所希望达到的目的地，希望实现的未来蓝图，你先建立一个愿景，项目管理就是一个结构化的过程，就是一张路线地图，能够带你从起始点到达所期望的未来。从这个意义上来说项目就像一种规则系统，能够帮助你解决问题，到达期望的未来目的地。

 该学派的两个主要提出者分别是：

（1）Turner（1999）：在我的书中，始终强调对实现最终目标所要遵循的过程的界定。我定义了范围管理的过程、组织管理的过程、质量管理的过程、成本管理的过程、时间管理的过程、风险管理的过程、项目生命周期的过程以及项目管理生命周期的过程。

（2）Roland Gareis（2005）：Roland一直以来也主张过程管理的观点，他界定了项目管理的不同组成部分的过程，并在此基础上建立了成熟度模型和标杆模型。

 正如我所提出的那样，项目生命周期和项目管理生命周期的概念在该学派中占有一席之地。PMI的PMBOK中有几个部分源自该学派，尤其是生命周期和管理过程的概念，集成管理，以及质量管理和风险管理中的组成部分。

 

组织学派：项目作为有机体

 

 该学派与第一个学派形成了明显的对比，它把项目看做一个临时性组织。在《国际项目管理期刊》（International Journal of Project Management）最近刊登的一系列文章中，我在发展一个项目管理理论，我是这样定义项目的：

 项目是一个临时性组织，通过分配资源完成工作以产生有益的变化。

 该学派于20世纪90年代中期在瑞典被首次提出（Lundin and Soderholm，1995），我对此理论进行了补充（Turner and Muller，2003）。我和Ralf Muller认为，项目作为一个临时性组织的观点可以导致对委托代理理论和治理的思考。项目作为一个临时性组织的观点在组织研究领域里处于中立地位。但据我所知，没有多少教科书把项目作为组织的观点列进去。

 

成功学派：项目作为商业目标

 

 该学派实际上综合了前面提到的三种学派的重点，它关注项目的成功和失败。关于项目成功的文献中阐述了项目成功的两个组成部分：

 * 项目成功因素，指那些能够被影响从而提高项目成功概率的项目因素，以及使项目更有可能成功的独立变量。

 * 项目成功标准，指我们用来判断项目成功结果的指标，以及衡量项目成功的相关变量。

 该学派中较早的重要作品是Morris和Hough（1987）的著作。他们研究了英国在20世纪60年代、70年代和80年代的几个重大项目，从而确定人们如何判断项目成功，以及什么因素有助于成功。对该学派的回顾请参见Jugdev和Muller（1995）。目前在关于项目成功的文献中所强调的重点与20世纪70年代有所不同：

 * 早期对项目成功标准的研究关注于实现时间、成本和绩效方面的目标，认为对项目成功最大的贡献因素是项目的计划和控制——这与最优化学派是一致的。

 * 现在普遍认为，各个利益相关方对项目成功的看法不同，有更多的因素，从项目授权到运营都会对项目成功产生影响——这与组织学派和过程学派是一致的。

 两本著名的教科书分别是：

（1）Morris和Hough所著，上面提到过。

（2）我的书，Turner（1999），在论述过程学派时提到过。我在该书中用三章来讨论项目成功的问题。

 

决策学派：项目作为大脑

 

 该学派强调两点。首先强调在项目早期阶段的决策过程，重点说明为什么会做出某些决策，以及这些决策对整个项目的影响。该学派的许多研究都关注重大的失败项目，对失败的原因以及这些失败是否可以避免进行探讨。上面提到的Morris和Hough的书（1987）中讨论了该问题。Peter Morris在后来的一本书（1997，第8章）中也考虑了这个问题。

 该学派的另一个关注点是项目中的信息处理。Graham Winch认为项目是处理信息的一种手段，在此过程中减少了不确定性。反映到过程学派上来说，项目就是处理信息的一个过程，反映到成功学派上来说，处理信息能够导致更好的决策，而这是一个项目成功因素。Graham Winch把这一点与决策的重要性以及在阶段门的意义和减少不确定性联系了起来。

 

权变学派：项目就像变色蜥蜴

 

 这是我上期文章中的主题，即根据项目需要调整项目管理过程。每一个项目都是独特的，因此需要调整所采取的管理方法和领导风格来适应现在所从事项目的需要。该领域最重要的研究工作是由我和Lynn Crawford以及Brian Hobbs一起做的一项研究项目，由PMI资助（Crawford et al.,2005）。我们表明，项目分类系统有两个主要组成部分，即项目分类的目的和用来对项目分类的属性。大部分实施项目的组织对项目分类有以下两个主要原因：

（1）确保项目与战略意图相一致，对项目进行优先级排序并据此分配资源，这是指选择做正确的项目。

（2）分派和开发合适的能力来管理那些被选择的项目，这是指正确地做被选择的项目。

 我们鉴别出了14组项目属性，每一组属性里都有许多方法可以对项目分类。

 最近进行的另一项研究体现在我这一系列文章的主题里面，考察了不同项目所需要的不同的领导风格。这项研究也是PMI资助的，由我和Ralf Muller来做。

 

治理学派：项目作为政治制度

 

 治理学派有许多关注的领域：

（1）与项目相关的交易成本。

（2）客户和承包商之间的委托—代理关系。

（3）项目的治理机制，角色和责任。

（4）政治和项目，冲突，说服和谈判。

 

 1．交易成本

 这项研究是由Graham Winch（1989）来进行的，他想确定与建筑项目相关的交易成本。我和Anne Keegan（2001）也分析了项目的交易成本，项目的治理机制，以及角色和责任。（我第一次看到把“项目”和“治理”两个词放在同一个句子里是在五年前的一篇论文中。现在这是一个广泛研究的领域。）

 

 2．委托—代理关系

 在委托—代理关系中存在着两方，一方是委托人，依靠另一方代理人来代表他们从事工作。委托人会遇到两个问题，一是他们不可能总是了解代理人做出决策的真正原因（逆向选择问题），二是代理人可能会有机会主义行为（道德风险问题）。有人曾告诉我说，这两个问题是项目管理的难题所在。我和Rulf Muller（2003）识别出客户和项目经理之间存在委托—代理关系。这一点影响了我们以后的一些研究。

 

 3．治理机制

 我和Anne Keegan所做的研究（2001）讨论了治理机制的问题。但最重要的研究工作是英国项目经理协会进行的，他们的报告可以在其网页上下载：www.apm.ork.uk。

 

 4．政治

 关于这一领域的研究最重要的书是由Jeffrey Pinto（1997）所著，但在我的书（2003）中也有部分章节涉及到项目中的利益相关方管理和冲突。

 

营销学派：项目作为广告牌

 

 这一学派也有许多组成部分。研究最广泛的是利益相关方管理，我曾经对此进行过阐述（2003）。不过这也包括把你的项目推销给你的客户（Pinto and Rouhainen，2001），把项目管理销售给高层管理者（Thomas et al，2001）。