第一章 管理与管理学 第一节 管理活动

学习目标：

掌握管理的定义；把握管理的性质；了解管理学的研究对象；知晓管理的特性；清楚管理的职能。

掌握管理者的角色，了解人际角色、信息角色、决策角色的定义和职责；把握管理者的技能，识记技术技能、人际技能和概念技能的定义和作用。

一、管理的定义（重点理解管理定义的发展，记忆管理定义。）

罗宾斯与库尔塔（Robbins and Coultar，1996）

“指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。” 强调人的因素，又强调管理的双重目标：既要完成工作，又要讲究效率。

刘易斯（Lewis...，1998）

“指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程。” 特点：立足于组织资源。

普伦基特和阿特纳（Plunkett and Attner，1997）分别给出管理者和管理的定义

管理者：“对资源的使用进行分配和监督的人员。”

管理：“一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制定并实现目标的活动。”

特点：突出了管理的职能。

徐国华等（1998）

“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。”

三层含义：1、管理有五种职能->2、是第一层多要达到目标（协调人力、物力和财力资源）->3、是第二层多要达到目标（组织目标）。

杨文士和张雅（1994）

“组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。”

 

综合上述定义为：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源的过程。

进一步解释：管理（载体、本质、对象、职能、目的）

1. 载体：组织。
2. 本质：合理分配和协调各种的资源的过程，（注意相对合理）。
3. 对象：相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。其中，人是一切管理诸多要素的中心？。
4. 职能：决策与计划、组织、领导、控制。
5. 目的：为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

 

二、管理学的研究对象

　　管理学是研究管理活动（管理的活动与过程）的一般规律的科学。

　　人类的管理活动总是跟一定的社会组织相联系的。任何社会组织都需要管理，都存在着管理活动，管理学研究的是各种社会组织中管理的共性，即一般规律。也就是说，管理学所揭示的管理原理、原则和方法，对不同社会组织、不同业务领域的管理活动都具有普遍的指导意义。

 

三、管理学的特性

（一）综合性

　　管理是非常复杂的社会活动，涉及经济、政治、文化等各个社会生活领域，还涉及一些自然因素。管理学是多种学科交叉渗透而产生和发展起来的一门综合性学科。任何一门单独的学科知识，都不足以解决管理的全部问题。要搞好管理，必须运用多种学科的有关知识，管理活动的多样性、复杂性决定了管理学内容的综合性。

（二）不精确

　　管理学不是一门精确的科学。管理学的不精确性并不降低管理理论的作用。管理是人类有意识、有目的的活动，管理的主体、管理的对象、管理的环境都不可能是完全相同的，影响管理效果的因素也是非常复杂且变化无常的。因此，即使在“相同”的条件下，运用相同的管理方法，不同的管理者的管理活动效果也会有很大的差别。管理理论揭示了管理过程的一般规律性，为管理实践提供了行动指南。

（三）应用性

　　管理学的理论具有很强的实用性，是对以往管理实践经验的概括和总结，都是从管理实践中产生和发展起来的，都是面向管理的实践，是为了解决管理实践中的问题而提出来的。

 

四、管理的性质（重点掌握）

（一）管理的二重性

　　管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。

　　管理的二重性即与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，与生产关系和社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性主要取决于生产力发展水平和劳动社会化程度。管理的社会属性主要取决于社会生产关系的性质和社会制度。管理的自然属性和社会属性原理便是管理的二重性原理。

（二）管理既是一门科学，又是一门艺术

　　科学强调客观规律性，艺术强调灵活性和创造性。

　　管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。管理理论体系相对严密，有一定的客观规律可遵循。人们利用这些理论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量这些理论和方法是否正确。因此，可以说管理是一门科学，是指它具有客观性、规律性、理论系统性、真理性和发展性。

　　管理的艺术性强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。管理实践中，必须灵活地运用管理理论和方法，通过巧妙的技能来达到管理的效果。

 

五、管理的职能（重在理解）

（一）决策与计划

　　决策通过方案的产生和选择以及通过计划的定制表现出来。组织中所有层次的管理者必须制定支配和协调他们所负责的资源的计划，从事计划活动。所谓计划，就是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。虽然组织中的高层管理者负责制定总体目标和战略，但所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。

（二）组织

　　计划的执行是靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。合作比个体总和有更大的力量、更高的效率。组织即根据工作的要求与人员的特点设计岗位，通过授权和分工将适当的人员安排在适合的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。

（三）领导

　　组织目标的实现要依靠组织全体成员的努力，配备在组织机构各种岗位上的人员，在相互合作中必然会产生各种矛盾和冲突。因此，就需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每一个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能贯穿在整个管理活动中。领导工作要重视工作中人的因素的作用。

（四）控制

　　控制职能始于各个管理层次和各项管理活动。纵向看，基层的管理控制的时效性强，控制的定量化程度高；高层的管理者控制的实效要求弱，控制的综合性强。横向看，各项管理活动、各个管理对象都要进行控制。没有控制就没有管理，管理中可能有不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任。人们在执行计划过中，由于受到各个因素的干扰，常常使实践活动偏离原来的计划。为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要有控制职能。控制的实质就是使实践活动符合计划，计划是控制的标准。

 

　　管理职能间的关系如下：①决策是计划的逻辑前提，计划是决策的逻辑延续；决策和计划是其他管理职能的依据；②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；③管理就是这些职能的不断循环。管理各项职能的表现行使和它们之间的关系。如图所示：

五、管理者的角色与技能

（一）管理者的技能

　　亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色。

　　人际角色是指管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时所担当的角色。人际角色归因于管理者的正式权力。

　　信息角色是指管理者在获取、处理和传递信息是所担当的角色。在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是与别的单位的信息传递渠道。

　　决策角色是指管理者在谋划组织的发展、应付突发事件、排除障碍和合理运用资源等问题上做出决定并付诸实施时所担当的角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

• 人际角色

1. 代表人：作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等。
2. 领导者：由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。
3. 联络者：代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解和支持。

• 信息角色

1. 监督者：对外联系者和对内领导者的身份，收集组织外部和内部的各种有用信息。
2. 传播者：管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。
3. 发言人：管理者必须把信息传递给外界，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。

• 决策角色

1. 企业家：作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
2. 冲突管理者：一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒火，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。
3. 资源分配者：根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资源的分配，包括自己时间的安排、组织工作的安排和重要行动的审批。如管理者决定是否为他人提供便利等。
4. 谈判家：管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

（二）管理者的技能

　　根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三大类技能。管理者在行使四种管理职能和扮演三类角色时，必须具备者三类技能。

1. 技术技能：是指运用管理所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽管管理者未必是技术专家，但他（或她）必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的需要传达给其他小组以及解决问题。技术技能的作用就是为履行决策、计划、组织、控制等管理职能打下基础。
2. 人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。人际技能的作用就是为了获取信息、履行领导职能、组织落实和创造良好的组织环境。
3. 概念技能：是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系，具有概念技能的管理者能够精准把握工作单位之间、个人之间以及工作单位和个人之间的相互关系深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使四种管理职能。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟定可提供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供便利。概念的作用就是履行决策和管理四大职能。

概念技能对于各种层次的管理的重要性可以用如下图来表示。概念技能对于高层管理最为重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。技术技能反亦之。

笔记链接：第一章 管理与管理学 第一节 笔记2018

 

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