- 个体行为的特征
- 个性：个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践中经常表现出来的，比较稳定的，区别于他人的个体倾向和心理特征的综合
- 个性倾向
- 内涵：人对社会环境的态度，行为的积极性特征
- 组成：需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观
- 个性心理特征：
- 能力：人能够完成某种活动所具备的心理特征
- 气质（脾气、秉性）：人的心理活动的动态特征
- 第一种分类
- 胆汁质：相当于巴甫洛夫⾼级神经活动类型学说中的不可遏⽌型。特点：是情绪体验强烈、来得快、去的也快，精⼒旺盛，⽣⽓勃勃，勇敢、刚强、表⾥如⼀。这类⼈常表现为任性、粗暴、易于冲动，感情⽤事
- 多⾎质：相当于活泼型。特点： 是情绪易外露，也易变化，反应迅速，动作敏捷，活泼好动，亲切、开朗，善于交往，适应性强。这类⼈常表现为情绪多变、粗⼼⼤意，轻浮散漫、轻率⽽不沉稳。
- 粘液质：相当于安静型。特点：是情绪反应微弱，⼼情平静、稳定，⼼平⽓和，沉着冷静，耐⼼谨慎，⾃信⽽善于⾃我克制。这类⼈常表现为沉默寡⾔，反应迟缓，固执、保守、怠倦，缺乏⽣⽓。
- 抑郁质：相当于抑制型。特点：是情绪体验深刻⽽持久，感情不易外露，稳定细⼼，善于体察别⼈⽆法察觉的细节和变化，富于想象，同情⼼强。这类⼈常表现为温柔、怯懦、孤僻、敏感、动作缓慢、深沉。
- 第二种分类
- A型：温和、老实、稳定、多疑、顺从、依赖性强
- B型：感觉灵敏、镇静、不害羞、喜欢社交、好管闲事
- AB型：A型和B型的混合
- O型：意志坚强、好胜、霸道、有胆识、控制欲强、不愿吃亏
- 气质差异管理
- 例如胆汁质的⼈容易冲动，好挑衅，做思想⼯作时应讲求⽅法，不能直来直去，注重说理，批评要严肃；
- 多⾎质的⼈表现为粗⼼⼤意、注意⼒不集中，对于这类⼈的批评可以尖锐⼀些，因为这类⼈⽐较开朗，可塑性强，易于接受批评；
- 粘液质的⼈⽐较固执、不易改变，做这类⼈的思想⼯作要耐⼼、细致，反复说服，使其逐步改变；
- 抑郁质的⼈感情脆弱、敏感多疑，对于这类⼈应多⿎励、少批评，多侧⾯引导、少当众指正。
- 第一种分类
- 性格：人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式
- 个性的影响因素：
- 环境因素
- 生理遗传
- 情景因素
- 个性倾向
- 知觉
- 定义：个体为了给自己观察到的对象赋予意义而组织和解释他们感觉印象的积极的、能动的认识过程
- 影响因素：
- 知觉主体：
- 兴趣和爱好
- 需要和动机
- 知识和经验
- 个性特征
- 生活目的
- 情感因素
- 知觉客体：
- 人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组合、整合。这种整合遵循一定规则
- 接近律
- 相似律
- 闭锁律
- 连接律
- 知觉客体的颜色、形状、大小、声音、强度和高低、运动状态、新奇性和重复次数都会影响知觉的结果
- 人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组合、整合。这种整合遵循一定规则
- 知觉情景：
- 知觉的情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果
- 感受性就是人的感觉灵敏度，人对外界刺激物的感觉能力
- 知觉主体：
- 个性：个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践中经常表现出来的，比较稳定的，区别于他人的个体倾向和心理特征的综合
- 群体行为特征
- 群体的动态行为特征
- 社会助长
- 含义：指在群体活动中，个体的活动效率因为群体中其他成员的影响而出现的提高的现象
- 产生原因：
- 个体希望从群体中得到尊重、赞许、以及某种程度的自我实现。
- 个体从群体中可以得到其他工作成员工作上或心理情绪上的帮助。
- 个体从群体的反馈中了解自己的工作状况，不断作改进。
- 社会抑制
- 含义：个体活动的效率因为群体中的其他成员的影响而受到减弱
- 产生原因：个体非良性的心理紧张对完成工作造成的不良影响，主要由于个体想从群体中得到尊重和赞许的愿望与自身对工作的信心间的差距造成的
- 从众
- 含义：当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力，在群体压力之下，他会改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致，这种现象叫做从众或顺从（群体压力没有强制执行的性质，但个体会违背自己的意愿而改变自己的行为，其效果有时会超过权威命令）
- 产生原因：当一个人的行为偏离群体会使其感到孤独、不安和恐惧，即偏离焦虑，为克服偏离焦虑，个体就会倾向于作出与群体一致的行为反应
- 社会懒惰
- 含义：在一些集体工作环境下，群体中有一些不履行职责而“搭便车”的人
- 产生原因
- 群体责任扩散：衡量群体绩效，不衡量个人努力，努力程度降低
- 个人对群体缺乏责任心
- 职责不清：分工和责任不明确，出问题不好追究，谁都不愿负责
- 何时发生
- 当成员的相互依赖性较低时
- 当不能看到单个成员的产出时
- 当团队较大时（单个成员不那么引人注目）
- 当任务没有什么趣味性时（内在激励低）
- 当群体目标不明确时
- 当成员没有较强的集体价值观时
- 如何克服
- 组建较小的群体
- 明确任务或责任
- 有衡量个人绩效的方法
- 提高工作乐趣
- 选用积极向上的员工
- 群体的凝聚力
- 含义：是⼀种吸引群体成员，使得他们愿意留在群体内的力量。
- 计算公式
- 群体凝聚力=群体成员相互选择的实际数目/群体成员相互选择的总数
- 作用：
- 积极作用
- 产生群体意识，行动一致，共同朝目标努力
- 使群体成员在群体活动中获得更大满意感，群体成员间能充分地沟通，促进了群体凝聚力地巩固和加强
- 有助于提高群体的生产率，促使群体产生高的绩效
- 消极作用
- 群体排外，对群体之外的文化理念不能很好地接纳，阻碍了群体的成长
- 小群体的目标和行为方式与整个组织的目标和行为准则不一致时，给组织带来消极的影响
- 积极作用
- 社会助长
- 群体决策
- 利弊
- 利
- 提供更完整的信息
- 产生更多的方案
- 增加对决策方案的可接受性
- 提高合法性
- 调动更多人的积极性
- 弊
- 耗费时间
- 少数人统治
- 屈从于压力，影响决策的质量
- 责任不清
- 利
- 方法
- 头脑激荡法
- 原则
- 禁止评论他人构想的好坏
- 最狂妄的想象是最受欢迎的
- 重量不重质，为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳
- 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等，以激发更多更新的灵感
- 不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动
- 原则
- 德尔菲法
- 含义：是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法
- 步骤：
- 1.选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员
- 2.各位成员独立完成第一组问卷，提出相应的方案
- 3.将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制
- 4.每个成员收到一份问卷结果的复制件
- 5.看过复制件之后，再次请他们提出方案
- 6.重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见
- 利弊
- 利：一方面，被调查者彼此不见面，不了解真实姓名，可避免产生相互之间的消极影响，另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心
- 弊：占用大量时间，不适于快速决策
- 头脑激荡法
- 特点
- 问题
- 群体转移现象
- 含义：群体决策与个人决策相比，往往更倾向于冒险
- 原因
- 责任分摊的假设
- 领导人物作用的假设
- 社会比较作用的假设
- “文化放大”假设
- 小集团思维（群体思维）
- 含义：参与一个统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求相遇一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要
- 造成小集团思维的前提
- 顺从性思维
- 有倾向地选择信息
- 盲目乐观情绪
- 相信群体无所不能
- 首创精神的假象
- 症状
- 群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化
- 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力
- 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来避免与群体的观点不一致
- 存在一种无异议错觉。如果某个人不说话，大家往往认为他默认了这一看法
- 后果
- 提高群体内凝集力及成员满意感（利）
- 降低决策质量（弊）
- 如何克服
- 群体领导应要求参加决策的人尽可能合乎逻辑地提出自己的看法，并认真听取和考虑其他人
- 先把问题告诉大家，让大家独立思考和提出看法，可以采取匿名或书面的方式提意见
- 群体决策时，先以小组讨论，充分酝酿，然后把不同意见交给大组
- 讨论初期，领导应避免表现出对某种方案的偏爱
- 群体领导可指派一名成员扮演“吹毛求疵”角色参加会议，角色任务是针对一些问题作建设性批评
- 群体转移现象
- 利弊
- 群体的动态行为特征
- 组织行为层面的行为特征
- 领导和领导者
- 领导的含义：带领大家朝着既定方向前进的行为
- 领导与管理的异同
- 都是为了实现组织的目标
- 管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；
- 领导者的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效；
- 领导者的特质
- 个人特质
- 健谈
- 英俊潇洒
- 智力过人
- 自信
- 心理健康
- 喜欢支配别人
- 外向而敏感
- 基本条件
- 对人有基本的了解
- 拥有权威
- 对组织目标、成员、任务结构有深入的了解
- 具有杰出的鼓舞人、激励人的能力
- 良好的沟通能力
- 能创造出积极向上的组织文化
- 注意社会环境对人的影响
- 如何成为受欢迎的领导
- 具备亲和力
- 富有责任感
- 尊重他人
- 幽默风趣
- 勇于承认错误
- 善于倾听
- 批评地有艺术
- 领导者在企业的三大角色
- 信息沟通的角色
- 人际关系的角色
- 决策者的角色
- 个人特质
- 领导理论
- 勒温三极端领导理论
- 放任式：产量和质量都最差
- 专制式：产量最高，但领导不在场立即下降
- 民主式：质量最好，领导不在场无显著变化
- 菲德勒的领导权变理论
- 基本原理
- 认为不应有能适应一切情景的唯一最佳领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效
- 领导风格和情景是影响领导效果的关键因素，基本的情景因素有三种
- 上下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力
- 任务结构性：工作任务的程序化程度
- 职权权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度
- 基本原理
- 路径——目标理论
- 观念
- 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清楚各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行
- 领导者行为的激励作用表现在
- 使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效
- 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励
- 观念
- 领导生命周期理论
- 观点
- 领导方式随被领导者素质而权变
- 被领导者素质（由不成熟到成熟）：领导方式
- 无能力，不愿意：命令式
- 无能力，但愿意：说服式
- 有能力，不愿意：参与式
- 有能力，并愿意：授权式
- 观点
- 领导者-成员交换理论
- 领导者与下属以相互信任、相互互动和胜任能力交换关系促进持续发展的领导理论
- 勒温三极端领导理论
- 领导权力的来源
- 法定性权力：按组织的有关制度规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯或常识所认可。他通常与职位联系在一起。因此又叫职务权力或位置权力。
- 强制性权力（惩罚权）：通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下级服从的权力。源于对领导者的恐惧心理。行使时往往会引起愤恨、不满，甚至招致报复行动，因此必须谨慎对待。
- 奖赏性权力：提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。源于期望被领导者奖励的心理
- 专家性权力：源于信息和专业特长。因此知识就是权力
- 参照性权力：
- 个人魅力：建立在超然感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱
- 背景权：由于以往经历而获得的权力
- 感情权：由于与被影响者感情较融洽而获得的权力
- 组织结构
- 工作分工
- 部门划分
- 管理幅度
- 集权与分权
- 典型的组织结构的特征
- 层峰职能式
- 两套系统：直线系统与参谋系统
- 优点：促进“上情下达”效率，以个体目标为主，各尽其职，按章行事，运营成本较低，组织稳定性高
- 缺点：出现“各自为政”和缺乏主动性的局限可能出现矛盾和不协调
- 事业部型
- 适用：产品多样化和多元化经营的大型企业
- 优点：个事业部独立核算，有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强
- 缺点：资源重复配置，管理成本高
- 矩阵式
- 优点：组织结构有很强的柔性，机动性和适应性
- 缺点：组织关系较复杂，多头领导，纵横协调出现矛盾
- 网络互联式
- 适用：大型或小型组织均可采用网络互联式组织结构
- 优点：边界淡化，多个项目间的互动、融合与交叉加速，控制幅度不再受限，自主性工作团队成为主题
- 缺点：稳定性较差，可控性较低
- 双栖生态式的
- 四种形态组织
- 团队协同
- 自主创新
- 责任文化
- 变革行动
- 特点：
- 通过调节四种组织形态的大小、能力之间的联接交叉和融合关系，实现动态能力和组织成长之间的适配
- 企业组织可以根据各自的愿景、目标、战略和核心价值观，采取整体化双栖组织转型、互补式新老业务结构，或设置双栖项目群组织。
- 四种形态组织
- 层峰职能式
- 组织变革
- 含义：为保证组织的存续与发展，运用系统的观点，针对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施
- 过程：
- 1、解冻
- 含义：改变原有观念，激发危机感
- 做法：激励要求变革的动机，使员工认识到照老办法达不到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感
- 2、改革
- 含义：改变现有行为方式和组织结构，创立新的行为方式和组织结构
- 做法：发现问题，认清改革的必要性；诊断问题，选择变革的方法；分析变革的限制条件；正确选择变革的方式和策略；实施变革计划；评估变革结果
- 3、冻结
- 含义：结果的加强和巩固
- 做法：利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化
- 1、解冻
- 阻力：
- 个人心理
- 职业心态
- 职业心态对常规性的工作起积极作用
- 但是对变革和变通性的工作来说，起消极作用，会大大降低生产和工作效率
- 保守心理
- 变革开始阶段，保守势力往往以各种借口维持现状，反对变革
- 变革深入阶段，有的人又以调和的方式，阻挠改革
- 变革受挫，具有保守思想的人又会秋后算账，指责变革
- 职业心态
- 组织惯性：群体旧规范、“自我抱团”、行为惰性阻碍变革；群体核心规范难以改变会阻碍变革
- 资本的限制：许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状
- 其他的阻力：利益失衡与职业认同因素，组织惰性与组织结构因素
- 个人心理
- 态度：关于物体、人物和时间的评价性陈述，反映了一个人对于某一对象的内心感受
- 三构成：
- 认知
- 情感
- 行为
- 个体在努力调和不同的态度，并使态度与行为保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致
- 当出现不一致时，个体就会采取措施使态度与行为重新回到一致的平衡状态
- 人们采用的办法有改变态度，或者改变行为，或者为这种不一致找到一种合理的理由
- 个体减少认知失调的愿望由下面三个因素决定
- 造成失调的要素的重要程度
- 个体相信自己收到这些要素控制的程度
- 个体在失调状态下的收益程度
- 三构成：
- 工作激励
- 定义：激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法
- 三要素
- 激发：激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现
- 导向：将人的行为引导到组织希望的目标或方向
- 保持：使激发出的行为得到保持与延续
- 激励理论的运用
- 内容型（需要型）：研究引发动机的因素
- 马斯洛的需求层次理论
- 五个层次
- 自我实现需要
- 尊重需要
- 社交需要
- 安全需要
- 生理需要
- 理论要点
- 人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要
- 低一级的需要得到相对满足后，高一级的需要才能成为主导需要（行为驱动力）
- 多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为
- 人的行为是由主导需要决定的
- 五个层次：激励因素：管理措施
- 自我实现需要：挑战性目标、个人发展目标、事业成就机会：决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成才、工作事业机会
- 尊重需要：地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励：考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工
- 社交需要：友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣：公正的 管理措施、制度、宽松的人际关系的建立、交往、沟通、文体活动
- 安全需要：职位保障、劳动保护、社会保障、保险：雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度
- 生理需要：工资、福利待遇、工作环境：做好工资、基本福利待遇保证，落实住房设施
- 五个层次
- 赫兹伯格的双因素理论
- 理论要点
- 激发人的动机因素有两类
- 保健因素
- 激励因素
- 修正了传统的满意与不满意的观点
- 保健因素只有不满意或者没有不满意
- 激励因素只有满意或者没有满意
- 激发人的动机因素有两类
- 理论贡献
- 为激励员工提供了新的启示，即仅关注工资、工作环境等保健因素是不够的，这些因素的改善只能消除员工的不满意，不能激励员工。只有挑战性的工作才会使员工具有成就感、认同感、责任感，才会激励员工
- “充分激励、适度保健”互补机制
- 理论不足
- 对于保健因素和激励因素，不同职业、不同年龄会有很大差别，从国际比较的角度看也有很大的差别
- 有些因素既是保健因素，也是激励因素，如工资
- 理论要点
- 马斯洛的需求层次理论
- 过程型：研究动机形成过程
- 弗隆姆的期望理论
- 基本概念：
- 期望值(E)指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率
- 工具值(I)指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观概率
- 效价(V)指组织奖励在当事者心目中的 相对价值，即二阶结果对自己有多大价值
- 公式
- 基本：激励=效价+期望（M=V*E）
- 扩展：激励=效价+关联性+期望值（M=V*I*E）
- E、I、V值存在的背后意义
- E：受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响
- I：受制度、指标、体系、程序等多种因素的影响
- V：受需求、调研、优化、调节等多种因素的影响
- 对管理的启示意义
- E的提高：提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系
- 向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标
- 给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件
- 对员工进行培训，以提高其能力
- 建立科学、公平、合理的绩效考评体系
- I的提高：使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬
- 建立公正的奖酬制度
- 管理者要信守诺言
- 对所有下属一视同仁
- V的提高：提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系
- 设计多种奖励方案，形成复合式效价结构，满足多重、多阶段的需求
- E的提高：提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系
- 基本概念：
- 亚当斯的公平理论
- 理论要点
- 平等是人的天性之一
- 公平是所得与付出之比
- 人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多
- 在公平的社会人人都想多干
- 人们感到不公平时，会减少付出，以便公平
- 在不公平的社会人人都想少干
- 公平感分类
- 分配公平感：薪酬或其他成果分配的公平性
- 程序公平感：薪酬或其他成果决定方式的公平性
- 让与员工在诸如薪酬设计、绩效标准指定等重要管理措施的决策中有参与的机会
- 在管理政策或措施的实施过程中，需要使员工有机会修订程序或改正差错，从而使它们体验到程序的公平
- 使管理政策和规章制度保持一贯性，保持稳定，并且建立规范的政策修订制度
- 公正地处理部门之间的利益冲突，这是保证形成程序公平的重要条件
- 互动公平感：人际关系或上下级关系处理方面的公平性
- 如何恢复公平感
- 从实际上扩大自己所获或增大对方贡献，减少对方所获，减少自己贡献，如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等
- 从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值
- 改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己
- 退出比较，辞职另谋高就
- 理论要点
- 弗隆姆的期望理论
- 调整型：研究如何调整与转化人的行为实现激励目标
- 目标设置理论（从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究的一种激励理论）
- 理论要点
- 只是设立一个目标，并不能保证在员工中产生较高水平的激励
- 要使目标能够切实影响组织成员的行为，必须根据三个标准对目标进行设置
- 具体性
- 即目标要达到能精确观察和测量的程度。如果要使目标能激发出高水平的绩效，它们就必须用具体的术语加以表述
- 难度
- 即实现目标的难易程度。较困难的目标比中等难度或较易的目标能导致更多的绩效
- 认同
- 即目标的可接受性。为了影响激励和绩效，一个目标必须被个人内在化。换言之，个人应该感到目标的实现与个人切实相关，有一种主人翁感。
- 具体性
- 具体应用
- 领导者要善于给员工设定目标，并使下属人员参与目标设置过程
- 目标要有具体数字指标，要落实到具体人
- 建立个人目标和组织目标的关系
- 给员工及时的目标进程的反馈、工作绩效考核与反馈。
- 通过对目标实现采用各种形式的激励来增强目标和激励完成目标
- 理论要点
- 强化理论
- 理论要点
- 对人的强化有四种不同的类型
- 令人愉快的行为发生——表扬、奖励——行为重复发生（正强化）
- 令人愉快的行为发生——轻视、不予理睬——行为淡化（自然消退）
- 令人不快的行为发生——强制、威胁、惩罚——行为消失（惩罚）
- 令人不快的行为发生——警告、否定——为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）
- 对人的强化有四种不同的类型
- 意义
- 工作中，应坚持采用正强化为主的原则
- 重视强化工作的及时性、客观性（以事实为依据）
- 交替运用各种强化程序
- 理论要点
- 目标设置理论（从行为的目的性这一角度对行为动机进行研究的一种激励理论）
- 内容型（需要型）：研究引发动机的因素
- 领导和领导者
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