管理和管理人员的开发

1. 在大约45岁之前，管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活。

2. 哪些不是管理开发
   a.他不是上课。课程知识管理开发的一种工具，而不是开发本身。
   除非他们能够把学得的东西、反复思考过的东西理解应用到行动中，否则根本就无法“掌握”某门课程的知识，他们从中获得的将只是“信息”而永远不会成为“知识”。
   b.管理人员开发和管理开发不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。那样做，是无用的，甚至可能会造成损害。
   在被选为“很可能接班”的年轻人中，10个之中有5个在40岁时就变成空谈家。相反，那些看来没有什么“才华”也不擅长
   c.管理和管理人员的开发并不意味着改变其个性，也不是“把人改造过去”的工具。
   雇主同雇员的个性并无关系。雇佣关系就是要求取得具体成就的契约关系，根本不能要求任何其他东西。雇员应该为雇主做出的贡献不是“忠诚”、“爱”或“好的态度”，而是其绩效，此外别无他物。
   在任何情况下，企图改变成年人的个性，都必定会失败的。当一个人开始工作时，其个性已经形成。因此，管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。

   1. 一项是管理开发，期目标是企业的健康、生存和成长；另外一项任务是管理人员的开发，期目标是个人作为组织成员和作为“普通人”这两方面的健康、发展和取得成就。

3. 管理开发的焦点是向外拓展，而不是内聚。管理人员开发的重点则在于人，其目标是使一个人最充分地发挥其能力，并使之取得个人成就，而其目标就是追求卓越。

4. 要做一个管理人员，还要求具有体谅别人的能力、理解别人如何工作的能力以及一种敏锐的洞察力——对如个性这样的“非理性”因素有敏锐的感觉。

5. 由企业来承担一个人的开发责任，只是一句空话。责任在于个人，在于其能力和努力。没有一个企业能够代替个人的自我开发努力，更不用说必须代替自我开发了。如果那样的话，不仅是没有根据的家长制，而且是一种愚蠢的自高自大。

6. 一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力也将越大。

7. 当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正式在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。任何一种行业中成就最高的人，往往把他们所开发和培养出来的人看做是能够留下的、最值得自豪的纪念碑。