IT技术管理分享
伟大的人管理自己而不是领导别人。——彼得.德鲁克
艾-小小雨
再长的路,一步步也能走完,再短的路,不迈开双脚也无法到达。
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绪论(笔记)——从管理热潮到管理绩效
管理学的兴起在这个社会里,一切都以管理——它的使命、责任和实务——为中心;管理即使必需品,有时重要贡献,而且也是研究与知识的主题。管理热潮及其经验与教训那些理解管理学科,但并不具备最基础管理技巧和运用管理工具技能的管理人员,仍不失为一个有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。相对而言,那些只知道管理技巧的管理手段,但并不理解管理学基本原理的人,却不是一个管理者。他们最多只能算一个技术人员。原创 2017-10-23 10:12:41 · 453 阅读 · 0 评论 -
使命(笔记)
使命管理是组织机构的一种器官。相应地,无论是企业型组织机构,还是公开服务型组织机构,这些组织机构又构成了社会的一种器官,一般说来,这些组织机构的存在,是为了做出某种贡献或从事某种社会功能,因此,如果不是立足于管理绩效的视角以及绩效要求的视角,人们根本无从理解的界定管理,更无法在时间中实施管理。同事,管理的任务就是其存在的原因,是管理工作的决定因素,并构成了权利与合理性的基础。管理面面观管理必须回答原创 2017-10-23 11:27:28 · 293 阅读 · 0 评论 -
企业绩效(笔记)
任何一家企业都应该深入考虑这样的问题:“我们业务是什么?我们的业务应该是什么?”任何企业都必须从界定自己的使命和宗旨入手,进而确定自己在一些关键领域中所要实现的目标。同事,企业还必须使这些目标相互平衡,并在相互竞争的当前需要和未来需要之间球的平衡。企业也需要把各项目标转化成具体的战略并把资源集中于这些具体的战略上。最后,企业还必须深入考虑其战略规划,创建出未来企业的当前决策。正确答案在他们被证实以原创 2017-10-23 19:49:11 · 442 阅读 · 0 评论 -
富有效率的工作与有成就的工人(笔记)
新的现实任何权利都必须有限制和控制,否则就会成为专制。一旦存在工会——而工会化是所有发达国家中的一个事实——那么软弱的工会,即没有确定的作用、只能、权威,也没有坚强、可靠、有效的领导的工会,就以为着罢工、蛊惑人心的宣传、不负责任的要求、日益增长的怨恨和紧张。关于工作、从事工作和工人我们知道(不知道)什么工作和从事工作是两种根本不同的现象。从事工作至少包括五个方面的内容 a.首先是生理方面原创 2017-10-24 11:17:48 · 590 阅读 · 0 评论 -
社会影响和社会责任(笔记)
管理的第三个主要工作领域,是生活质量。所有各种机构的管理当局都要对其副产品,即他们的合法活动对人以及对物质环境和社会环境的影响负责。人们日益期望这些管理当局可以预见并解决各种社会问题。社会影响和社会问题一个人承担在某方面缺乏能力工作,是不负责任的行为,是一种残酷的行为。他使人抱有希望,以后却又陷于失望之中。至少管理当局应该弄清楚自己及其机构在哪些地方是真正无能为力的。原创 2017-10-24 21:35:29 · 396 阅读 · 0 评论 -
序二——以大师之道学管理
真正对书中只是的领悟需要读者亲自与大师对话和交流,但就我个人体会而言,除了大师的思想捷径,我们更应该关注和学习的是大师的人品、思想境界、处事态度,特别是大师观察世界的视角和思维方式。他务实,不爱大师的封号、不爱排场、不享受特权、不爱金钱;他勤奋,真正做到了中国人常说的“天行健,君子以自强不息”;他慈善,奖个人绝大部分财富捐赠社会;他智慧,世界无数的人、企业、组织、政府部门因他而变得不平凡或者伟大。他原创 2017-10-15 17:01:54 · 267 阅读 · 0 评论 -
高层管理者(笔记)——任务、组织与战略
乔治.西门子和德意志银行高层管理者是进行只会、设定愿景和制定标准的机构。“谁做什么事、谁负责什么”,是根据一个人的个性、兴趣、条件和工作负担来决定的。职务必须与人相适合,同事有药给予特别的注意,以便使每项关键活动和关键关系都有人来承担,即作为主要职责而分配给团队中的某一位成员。乔治.西门子所提供的经验:第一,存在一种高层管理职能。第二,高层管理者需要有一个特殊的结构,并且这种结构与其他任何管理原创 2017-10-15 17:17:14 · 432 阅读 · 0 评论 -
高层管理者的任务和组织
高层管理者的任务同其他的管理群体的任务存在着根本差异。高层管理的任务是多个方面的,是重复的,但又是间断性的。他们对人的个性和气质提出不同的,常常有时互相冲突的要求。因此,必须这样来组织高层管理者的职务:使之既能完成客观的任务,又能充分考虑到担当该职务的人的个性。同时,还必须想高层管理者提供完成其特殊任务所必需的激励和信息。高层管理的任务管理任务 1. 第一项任务是认真考虑企业的使命,即提出“我们的原创 2017-10-15 17:50:43 · 828 阅读 · 0 评论 -
高层管理的结构
高层管理工作应该由一个团队而不是由一个人来担当。把每一项高层管理任务明确地分配给每一个人,将其作为高层管理者的直接的首要职责。还有,在较大型的公司里,番承担任何一项高层管理职责的人,都不应该在承担不属于高层管理职责的任何其他职责。高层管理结构的基本规范概述如下:出发点是对高层管理的任务进行分析必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人,由他对其承担直接的完全责任。要求高层管理团队按照成员的个原创 2017-10-15 18:19:51 · 1194 阅读 · 0 评论 -
需要有效的董事会
1.统治机构要求以全部时间来从事管理工作。如果只是一部分时间来从事的话,那么就职能看到一些小事,更谈不上进行讨论了。董事会的三项职能1.首先,企业需要头一个控制机构,需要一批又经验的、正直而有道德的人,需要工作能力和工作意愿都经得住考验的人,由他们呢想高层管理提供咨询,提供建议并一起讨论问题。必须有人来确保高层管理自信考虑公司的业务是什么以及应该是什么,必须有人来确保已经规定了目标和制定了战略,必须原创 2017-10-15 18:50:27 · 321 阅读 · 0 评论 -
多角化经营的压力
一家企业的多角经营程度越少,越是易于进行管理。简单就意味着明确而清晰。在相对简单的企业里,人们能够看到自己的工作与总体绩效和成果之间的关系。一家企业的复杂程度越少,则越是不容易出错。相对而言,复杂程度越大,则越南找出什么地方出错,从而很难采取恰当的措施予以纠正。墨菲定律:如果某件事可能出现差错的话,他就会出现差错。德鲁克定律:如果一件事出了差错,所有其他的事情都会出现差错,而且是同时出现差错。转载 2017-10-16 09:16:35 · 322 阅读 · 0 评论 -
多角化的统一性
1.技术必须是具体的,必须是一种“技能”,是一种有用的知识,而不是一种抽象的理论。理论学科并不是一种“共同技术”,他们是一理论为忠心,而不是一技能为中心的。绝大多数管理当局都把“市场”界定的过于狭窄,倾向于把市场看做我们创造出来的市场,而不是“顾客愿意为之支付货币的价值”。4.原创 2017-10-16 23:17:31 · 207 阅读 · 0 评论 -
多角化的统一性
战略总是规定什么应该属于企业所界定的业务之中、什么应该予以排除。在多角化公司里,每一项业务、每一条产品线和每一条分销渠道,都必须有自己的计划、目标和战略。每一个都必须设定明确的目标,并对照期望来衡量成果。每一个都必须作为一项独立的业务来进行管理。但同时,为了获得多角化的收益,还必须为整个公司制定统一的战略,进行总体的设计,确定共同的使命。在统一之中必须谋求多样性,否则,即使共同市场转载 2017-10-17 20:04:37 · 236 阅读 · 0 评论 -
管理的合法性(笔记)
管理者要了解自己的本行,自己的工具、自己的任务和责任,要能够履行其职能。一个人应该了解自己的本行和技术,在没有比那种“由于不了解自己的工作而想要改正世界”的人更无用的了。良好的愿望,并不能成为无能的借口。如果管理者认为可以用社会意识来替代对企业、医院活大学的管理,而且可以取得该机构之所以存在的成果,纳它或者是一个笨蛋,或者是一个无赖,或者即使笨蛋有时无赖。原创 2017-10-17 22:08:44 · 511 阅读 · 0 评论 -
成长管理(笔记)
为了成长,企业必须有战略、有准本,必须塑造一种准备成长的模式,并集中力量宇想要达成的目标。正确的目标应该是成为更好的企业。合理的成长,应该是从事正确的事情的结果,而就成长本身而言,它知识一种虚名,并没有多大意义。人们很容易把脂肪误认为是肌肉、把体重误认为是重要性、把忙忙碌碌误认为是成就。一个不能吸引、激励和留住有才干的人才的企业,将来是无法生存下去的。如果企业把不能做出贡献的活动抛开,纳嚒它原创 2017-10-17 22:47:45 · 422 阅读 · 0 评论 -
创新性组织(笔记)
一家不能创新的现有企业是注定衰落和灭亡的。在这样一个时代中,一个不知道如何对创新进行管理的管理当局是无能的,是不能胜任自己的工作的。创新星组织共同特点: a.创新星组织知道创新的意义是什么。 b.创兴星组织了解创新的运行机制 c.创新星组织拥有创新战略 d.创新型组织知道:与管理星组织的目标、目的和衡量标准不同,创新需要完全不同的目标、母的和衡量标准,而且这些目标、母的和衡量标准是宇创新动原创 2017-10-17 23:40:05 · 299 阅读 · 0 评论 -
管理:实务篇序
管理是一种时间,其本质不在于”知“,而在于”行“;器验证不在于”逻辑“,而在于”成果“;其唯一权威就是成就。一个组织才能为社会正常运行和人们的生活品质做出贡献,使社会责任落到实处。遗忘大规模生产的”组织和管理“实践告诉我们,忽略组织的这个基本性质,忽略工作者的存在,以及他们呢做人的尊严、归属感、成就感、社会身份、社会地位或公民权利,是企业组织和产业社会内大规模冲突的根本原因。管理工作实务篇:原创 2017-10-18 08:30:44 · 332 阅读 · 0 评论 -
管理者(笔记)——工作、职务、技能与组织
管理是一种自治职能,而不是一种被委派的职能。工人的态度所反映的,首先就是其管理当局的态度,并直接反映出管理当局的能力和结构。工人的效率,在很大程度上屈居于对他进行管理的方式。没有被期望承担这种责任的人,就不是一个管理人员。之所以需要管理,不仅是由于工作量太大,任何一个人都不可能单独完成,而且是由于管理一家企业同管理一个人自己的财产,是完全不同的两回事。必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看翻译 2017-10-20 08:31:45 · 368 阅读 · 0 评论 -
管理者的工作和职务
他可以使人很直觉地理解管理职位的责任是什么以及应该是什么,应该如何对担任管理职位的人进行衡量。传统的定义吧管理人员描述为其他人的工作承担责任的人,他所强调的只是次要的,而不是首要的特点。在确定一个组织中负有管理责任的人时,较为恰当是强调指出器首要标志不是对人员的指挥,而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则,应该是职能,而不是权利。专业人员有一个重大的沟通问题。如果他的产出奴能成为其他人的使用翻译 2017-10-20 08:54:15 · 309 阅读 · 0 评论 -
管理者及其工作
管理者的工作要想成为一个管理者,单只有头衔、大办公室和其他表示级别的外部标志是不够的,还必须有高超的能力、卓越的成就。一个管理者有两项具体的任务。第一项任务就是创造出一个真正的整体,大于各个组成部分的总和的整体,一个负有效率的整体,投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。第二项任务就是每一项决定和行动中协调当前和长期的要求。管理人员平衡和协调企业的各项主要职能:管理一项业务、管翻译 2017-10-20 09:41:34 · 432 阅读 · 0 评论 -
管理职务的设计和内容
设计管理职务时的常见错误 a.最常见的错误是范围设计的太小,一致一个正常的人不能能够得到发展。 如果一项职务被设计得太小,以至于承担者在少数几年中就能够学会其中的各项事务,那么绝大多数管理人员就会感到失望、烦恼并不在认真工作。 b.比植物范围太小糟糕的,是不能算是一项真正的职务,而是典型的“助理”职务。管理职务必须有具体的目标和具体的目的和职能。 c.管理是一项工作,但他本身并不是一种全职工翻译 2017-10-20 11:12:25 · 928 阅读 · 0 评论 -
管理和管理人员的开发
在大约45岁之前,管理人员必须为自己培养出一种隶属于组织以外的、属于自己的生活。哪些不是管理开发 a.他不是上课。课程知识管理开发的一种工具,而不是开发本身。 除非他们能够把学得的东西、反复思考过的东西理解应用到行动中,否则根本就无法“掌握”某门课程的知识,他们从中获得的将只是“信息”而永远不会成为“知识”。 b.管理人员开发和管理开发不是提升计划、补充人选计划或物色可能的接班人。那样做,是翻译 2017-10-20 15:05:07 · 434 阅读 · 0 评论 -
目标管理和自我控制
不按照较高的标准来从事工作是不正当的,他可能会使工人自己机器周围的人员“堕落”下去。管理文献强调风格和态度,但那样只会使问题更为严重。沟通是以共同的理解和共同的语言为先决条件的,但通常却缺乏这种共同的理解和共同的语言。工资报酬必须始终在一下两项因素之间取得平衡:一项因素是对个人价值的认可,另外一项则是群体的稳定和维持。只有持久的努力,才能克服固有的混乱和误导的倾向。上机必须了解自己对下机管理翻译 2017-10-20 15:44:27 · 2047 阅读 · 0 评论 -
从中层管理到知识型组织
什么才是真正必须做的?什么是不在需要而应予以减少或取消的?中层管理预算主要是一种“受控制的费用”,必须经常予以注意,以便保证优秀的、有成就的人员被分配到有机会的、能做出成果的、能开创未来的工作岗位上去,而不是在各种问题、无所事事或墨守成规方面浪费精力。管理就意味着用思想来代替体力、用只是来代替惯例和迷信、用合作来代替暴力。同时,管理也一味这用责任来代替等级的服从、用取得接触绩效的权威来代替职权。翻译 2017-10-20 16:03:24 · 316 阅读 · 0 评论 -
绩效精神
组织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。任何组织都不能依靠天才。天才总是稀缺的,依靠天才是靠不住的。对组织的考验,就是器绩效精神——取得接触的绩效的精神、组织弱点的最大暴露,就是其中接触人物的长处和能力成为对团体的一种威胁,而其绩效则成为困难、挫折和其他人失望的根源。士气并不意味着“说教”。如果说精神又什么意义的话,那就是一种行动准则。他绝不能是教训、说教或良好的愿望,必须是时间,具翻译 2017-10-20 16:33:37 · 449 阅读 · 0 评论 -
管理技能
1.管理是一项具体的工作,因而要求具体的技能,主要包括 a.做出有效的决策 b.在组织内部和外部进行沟通 c.正确运用控制与衡量 d.正确运用分析工具,即管理科学。没有一个管理人员能够掌握所有这些技能。但是,每一个管理人员都必须了解这些技能是什么、他们可以用来做什么以及他们对自己提出了什么要求。每一个管理人员都应该掌握最基本的管理技能。翻译 2017-10-20 18:46:21 · 237 阅读 · 0 评论 -
有效决策
什么是决策?决策的重要要素是什么?看法当然只不过是些未经检验的假设,因此,除非经过显示的检验,这些看法是没有任何价值的。为了确定事实是怎样的,县要决定相关的准则,特别是恰当的衡量标准。如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间没有形成自己的看法,那么他必然是既没有观察又懒于思考。对所讨论的问题和所要做出的决策使用的衡量标准是什么?如果对做出真正有效而正确的决策的方式进行分析,我们就会发现在确定使翻译 2017-10-20 19:40:10 · 363 阅读 · 0 评论 -
如何把组织的基本构成单位连接起来
1.沟通的四项基本原则:沟通是一种感知,沟通是一种期望,沟通提出要求,沟通和信息是不相同的,而且事实上在很大程度是对立的——但他们又是相互依存的。翻译 2017-10-21 15:46:17 · 352 阅读 · 0 评论 -
组织设计的逻辑和规范
这三种原则分别是团队组织、模拟分权制和系统结构。职能原则和团队原则。在职能制组织里,制造、市场营销等“工作阶段”和会计等“技能工作”被设计成静止的,“工作”则从一个阶段或一种技能一项另外一个阶段或另外一种节能。在团队原则中,工作呗看成是静止的,而各项“技能工作”即制造、市场营销和会计等方面的专家则是运动的,一组建起某项具体工作即“任务”所要求的特定团队。组织结构特别要满足一下一些最低要求:清晰性翻译 2017-10-21 16:09:41 · 659 阅读 · 0 评论 -
以工作和任务为中心的组织设计,只能制结构和团队
职能制组织就暴露出这些局限性和缺点,所以人么一直试图弥补,特别是弥补其最大的缺点:只能制组织吧只能人员的额视野不是导向做出贡献和成果,而是做出努力和忙忙碌碌。团队领导人的首要职责是明晰化:使目标明晰化、使每一个人担任的角色明晰化。其中,包括使他自己所担任的角色明晰化。整个团队必须不断地对它自己和组织中的其他管理人员解释:它试图做什么、正在做什么和已经成功地做了什么。团队也必须不断地确保必须做出的翻译 2017-10-21 16:33:42 · 843 阅读 · 0 评论 -
以关系为中心的组织设计:系统结构
系统结构永远不会成为一种有限采用的组织形式,他实施起来太困难了。但是,他是一种很重要的组织结构,是组织设计人员需要知道和了解的,即使紧紧是为了理解一下道理,也应该对系统能够结构有所了解:当可以应用其他更简单、更容易的组织结构时,就不要应用系统结构。翻译 2017-10-21 17:03:22 · 653 阅读 · 0 评论