第7章-进度可控制-信息系统项目管理师辅导教程(下)

第7章 进度可控制P153
项目管理的首要任务是指定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
由于在给定的时间完成项目时项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。

7.1 进度控制的概念和一般步骤

  7.1.1 进度控制的概念和原则
        进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并依据差异做出必要的调整以使项目向有利于目标达成的方向发展。
       1. 进度控制的概念
        进度控制包括相互影响的三个环节：
         (1) 进度计划是进度控制的基础。
         (2) 进度控制是通过项目的动态监控实现的。
         (3) 对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键。
       2. 进度控制的基本原则
         (1) 动态控制原则
         (2) 系统原则：项目的计划系统、项目实施组织系统、各人员负有各自不同的进度控制责任，最终形成一个纵横相连的项目进度控制系统。
         (3) 封闭循环原则：项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划，实施计划，检查，比较与分析，确定调整措施，修改计划，形成了一个封闭的循环系统。进度控制过程就是这种封闭循环不断运行的过程。
         (4) 信息原则：信息是项目进度控制的依据。项目进度计划的信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；而项目实际进度信息则自下而上反馈到各有关部分和人员，以供分析并作出决策，进而调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。
                 这就需要建立信息系统，以便不断地进行信息的传递和反馈。可见，项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。
         (5) 弹性原则：计划编制 人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时进行目标的风险分析，使进度计划留有余地，即时得计划具有一定的弹性。
         (6) 网络计划技术原则：
  7.1.2 进度控制的步骤
        项目进度控制的主要方法是规划、控制和协调。
         规划：是指确定项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划；
         控制：是指在项目实施全过程，进行的检查、比较急调整；
         协调：是指协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的关系，使之有利于项目的进展。
         在项目实施过程中要进行多次规划(P:Plan)、实施(D)、检查(C:Check)和行动(A:Action)

7.2 信息系统工程进度控制的目标与范围

  7.2.1 信息系统工程进度控制的目标
        项目的进度控制目标包括进度、投资、质量三大目标，它们之间有着项目以来和相互制约的关系。进行进度控制应当在考虑
        三大目标对立统一的基础上，明确进度控制目标，包括总目标和各阶段、各部分的分目标。
  7.2.2 信息系统工程进度控制的范围
     1  时间维度
          指定项目时间进度计划主要有以下几个子过程：
          (1)确定项目的各项活动(项目分解结构最底层的工作块)。即确定为完成项目必须进行的诸项具体活动。
          (2)确定活动顺序。找出各项活动之间的依赖关系。
          (3)时间估算，估计各项活动所需要的时间。
          (4)编制时间进度计划：研究和分析活动顺序，活动时间和资源要求，进而指定项目时间进度计划。
     2  工作维度
          (1)总体进度的控制，即项目的总计划。 一定要抓住对实现项目目标有重大影响的关键问题和关键时点。在项目进度管理中，就要抓住里程碑。

7.3 影响进度的主要因素

     1 人的因素
        (1)项目经理：要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决这些矛盾和冲突，是决定项目成功与失败的关键人物。
        (2)项目团队：执行能力  一个稳定团结的核心团队是项目最宝贵的资源。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到的协调目的。
        (3)项目干系人：最常见的是不懂技术和项目管理的领导对项目的野蛮干涉等。
     2 材料、设备的因素
        (1) 停工待料
        (2) 移植返工
        (3) 效率低下
     3 方法、工艺的因素
        经常发生因某一技术难题不好解决而拖延时间的问题。注意选择成熟的技术，进度会保证。软件工程的方法和适宜的项目管理
     4 资金因素：
     5 环境因素：项目的外部环境包括自然、技术、政治、社会、经济、文化、以及法律法规和行业标准
        硬环境：包括开发环境、施工场地
        软环境：政策影响、宏观经济

7.4 进度控制各阶段的工作任务

    一级计划：业主、甲方的要求，或高层时间要求、这个计划一般不予修订
    二级计划：在项目的不同阶段，其管理的内容也不相同，每个阶段都有阶段本身的计划
    三级计划：每个活动的工作计划
  7.4.1 概念阶段(Conception Phase)：项目孵化阶段  主要任务是提出并确定项目是否可行。主要工作包括：特定项目计划研究，
        方案策划，初步可行性研究，详细可行性研究，项目评估，明确合作伙伴，风险确定，目标确定，项目商业计划书编写等。
        概念阶段进度控制的重点有：
        (1) 里程碑控制：
        (2) 项目周期初步估计：
  7.4.2 开发阶段(Development Phase)，又称规划阶段，这个阶段的主要目标是对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。
       1 规划的进度控制
       2 规划审查： 项目计划书和辅助资料
  7.4.3 实施阶段(Execute Phase)
       1 工程施工进度的检查
       2 工程施工进度的调整
         (1) 压缩关键工作的持续时间
         (2) 不压缩活动持续时间改变工作完成顺序。
       3 工期延期的控制
  7.4.4 结束阶段(Finish Phase)
       项目收尾阶段通常要做以下工作：
       (1) 行政验收 (2)项目总结 (3)经验交流 (4)正式移交

7.5 进度控制的方法和技术

  7.5.1 工作量和工期的估计
       (1) LOC(Line of Code)衡量项目规模
       (2) Delphi法：专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式使用于评定过去和将来，新技术与特定程序之间的差别，但专家"专"的程度及对项目的理解程度是工作中的难点，
               尽管Delphi技术可以减轻这种偏差，专家评估技术在评定一个新软件实际成本时用的不多，但是，这种方式对决定其他模型的输入时特别有用。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。
       (3) 类比法：适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。由于类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和
               准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的。
       (4) 功能点估计法：在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法通过研究初始应用需求来确定各种输入、输出,计算与数据库需求的数量和特性。
  7.5.2 项目计划编排方法和技术
       1 计划的指定步骤和方法
         (1)项目描述 包括：项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑。
         (2)项目分解与活动界定：为了便于制定项目各具体领域和整体计划，需要将项目及其主要可交付成果分解成一些较小的、更易管理和单独完成的部分。
            项目分解是编制进度计划，进行进度控制的基础。项目分解就是根据项目状况，采用WBS(Work Branch Structure)技术，将一个总体项目分解为若干项工作后活动
            直到具体明确为止。 项目分解是项目管理的一项最基本的工作。项目分解需要足够的专业知识和项目管理经验。
         (3)工作描述：
            在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目所包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。
            工作描述的依据是项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表及项目工作列表。
         (4)项目组织和工作责任分配
            工作责任分配的结果时形成工作责任分配表。
         (5)工作排序：强制性逻辑关系、可变的逻辑关系（组织关系）
         (6)计算工程量或工作量
         (7)估计工作持续时间
         (8)绘制网路图：依据项目工作关系表。
         (9)进度安排
       2 甘特图 Project 软件:线条图或横道图，它以横线来表示每项活动的起止时间。
       3 关键路线法（CPM, Critical Path Method）是借助网络图和各活动所需时间(估计值)，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。
         CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一个活动有最小时间弹性。
         CPM算法的核心思想是将工作分解结构(WBS:Work Branch Structure)分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。
     项目活动间存在四种依赖关系:
         (1) 结束对起始FS(Finish to Start ) 前一活动必须在后一活动开始前结束。
         (2) 结束对结束FF(Finish to Finish) 前一活动必须在后一活动结束前结束。
         (3) 起始对起始SS(Start  to Start ) 前一活动必须在后一活动开始前开始。
         (4) 起始对结束SF(Start  to Finish) 前一活动必须在后一活动结束前开始。
         每个活动有四个和时间相关的参数：
         (1) 最早开始时间(ES:Early Start  Time):某项活动能够开始的最早时间。
         (2) 最早结束时间(EF:Early Finish Time):某项活动能够完成的最早时间。  EF = ES + 工期估计
         (3) 最迟结束时间(LF:Last  Finish Time):为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。
         (4) 最迟开始时间(LS:Last  Start  Time):为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。 LS = LF - 工期估计
         CPM方法有两个规则：
          规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。
          规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或晚于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。

          最早开始时间和最晚开始时间相等的活动成为关键活动，关键活动串联起来的路径成为关键路径，关键路径的长度即为项目的工期。

总时差（用TFi-j表示，TF 是Total Float 的缩写）。双代号网络图时间计算参数，指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。

          用工作的最迟开始时间LSi-j与最早开始时间ESi-j之差表示或最迟完成时间与最早完成时间之差。
         总时差TF=LS-ES=LF-EF
计算工作自由时差：当工作i-j有紧后工作j-k时，其自由时差应为：（FFi-j）=（ESj-k）—（EFi-j）

关键路径通常(但并非总是)是决定项目工期的进度活动序列。它是项目中最长的路径，即使很小浮动也可能直接影响整个项目的最早完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期，任何关键路径上的终端元素的延迟在浮动时间为零或负数时将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。

       4 计划评审技术(PERT,Program Evaluation and Review Technique)
         PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：
         (1) 活动的时间估计
            乐观时间(optimistic time)    -- 任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。
            最可能时间(most likely time) -- 正常情况下，完成某项工作的时间。
            悲观时间(pessimistic time)   -- 最不利的情况下，完成某项工作的时间。
            假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T(i):
                               A(i)  + 4M(i) + B(i)
                     T(i)  == ------------------------
                                       6
            其中：A(i)表示第i项活动的乐观时间，M(i)表示第i项活动的最可能时间，B(i)表示第i项活动的悲观时间。
            根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为:
                                   (B(i) - A(i))的平方
                 β(i)的平方  == ----------------------
                                         36
         (2) 项目周期估算
            PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成之和，且服从正态分布。整个项目完成的时间t的数学期望T和方差β平方分别等于
       5 挣值法
         挣值法是一种进度测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范围，又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
       (1) 挣值法的三个基本参数
        *计划工作量的预算费用(BCWS:Budgeted Cost for work Scheduled): BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用).  
          BCWS的计算公式为： BCWS = 计划工作量  * 预算定额
          BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
        *已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed).ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。
          ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
        *已完工作量的预算成本(BCWP),即Budgeted Cost for Work Performed的简称。
          BCWP指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣值(Earned Value).
          BCWP的计算公式为：BCWP = 已完成工作量 * 预算定额
       (2) 挣值法的四个评价指标：
        *进度偏差(SV,Schedule Variance):SV 是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。
             其计算公式为：  SV = BCWP - BCWS
             当SV为正值时，表示进度提前；
         当SV为零值时，表示进度正常；
             当SV为负值时，表示进度延误。
        *费用偏差(CV, Cost Variance):CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，
             计算公式为 ：   CV = BCWP -ACWP
             当CV为正值时，表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，即有节余或效率高；
             当CV为零值时，表示实际消耗人工(或费用)等于预算值；
             当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工(或费用)超过预算值即超支。
        *费用执行指标(CPI, Cost Performed Index):CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。
             计算公式为：CPI = BCWP / ACWP
             当CPI > 1,表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
             当CPI = 1,表示实际费用与预算费用吻合；
             当CPI < 1,表示超出预算，即实际费用高于预算费用。
        *进度执行指标(SPI,Schedul Performed Index):SPI是指项目挣得值与计划之比，即
             计算公式为：SPI = BCWP / BCWS
             当SPI > 1, 表示进度提前，即实际进度比计划进度快；
             当SPI = 1, 表示实际进度等于计划进度；
             当SPI < 1, 表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。
        (3) 挣值法评价曲线
        (4) 挣值分析举例
        (5) 完成情况估计 EAC(Estimate At Completion)
            进度的偏差往往意味费用的偏差，挣值法还可以按照项目实际完成情况估计在项目实施情况下完成项目所需的总费用，有以下几种办法计算EAC.
            * EAC = 实际支出 + 按照实施情况对剩余预算所做的修改。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。
            * EAC = 实际支出 + 对未来所有剩余工作的新的估计。这种方法通常用于当过去的执行情况显示了所有的估计假设条件基本失效的情况下，或者由于条件的改变原有的假设不再使用。
            * EAC = 实际支出 + 剩余的预算。适用于现在的变化仅是一种特殊情况，项目经理认为未来的实施不会发现横类似的变化。
            上述三种方法，可根据各项目活动的具体情况选用。由于计算机工具，如项目管理软件、电子表格等不但能跟踪计划费用和实际费用，而且还能预测费用发生变更后产生的现实和潜在后果，因此也是费用控制的有效工具。

7.6 进度控制的基本程序和主要措施

  7.6.1 项目进度控制工作要点:
       (1) 要有明确的目的。项目控制的基本目的是保证项目目标的实现，实现项目的范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、合同等方面的目标。
       (2) 要及时。必须及时发现偏差，迅速报告项目有关方面，使他们能及时做出决策，采取措施加以更正。
       (3) 要考虑代价。
       (4) 要适合项目实施组织和项目班子的特点。控制要与人员分工、职责、权限结合起来。要考虑控制的程序、做法、手段和工具是否适合项目实施组织和项目班子成员个人的特点，是否能被他们接受。
           控制要对项目各项工作进行检查，要采取措施进行纠正等。所有这些都要涉及到人。人们是不愿意接受使他们不愉快的控制措施的。实施控制的项目经理或其他成员应当懂点心理学，弄清他们为什么对
           控制产生抵触情绪，研究如何诱发他们对控制的积极态度。
       (5) 要注意预测项目过程的发展趋势。
       (6) 要有灵活性。
       (7) 要有重点。
       (8) 要便于项目干系人了解情况。 向有关人员介绍情况，常常要使用数据、图表、文字说明、数学公式等。
       (9) 要有全局观念。项目的各个方面都需要控制，如进度、质量、费用、人力资源、合同等。
  7.6.2 项目进度控制措施
       1. 项目计划评审
          项目进度管理的首要工作是制订各种计划。计划是实施的开始，实施是计划的必然。
            计划评审和范围评审是比较重要的两次评审活动。
            计划评审的关注点各项：
            (1) 是否已全面、正确地理解了项目的目标；
            (2) 项目支持条件是否已落实；
            (3) 项目实施前各种资源是否可获得；
            (4) 项目计划的阶段性是否清楚；
            (5) 计划阶段的里程碑是否明确；
            (6) 计划的阶段进度能否满足项目的要求；
            (7) 计划的完整性程度如何；
            (8) 项目团队成员能否按时到位；
            (9) 项目所需资金能够按时到位；
            (10)有无质量保证计划；
            (11)有无风险控制计划和措施；
            (12)采购计划的可行性；
            (13)项目的沟通机制是否完备。
       2. 项目实施保证措施
            (1) 进度计划的贯彻
                *检查各类计划，形成严密的计划保修证系统。为保证工期的实现，应编制有各类计划，这些计划的关系是高层次的计划
                 是低层次计划的编制依据；低层次计划是高层次计划的具体化。先检查计划本身是否协调一致，计划目标是否层层分解，相互衔接。将计划以任务书的形式下达给项目实施者以保证实施。
                *明确责任，项目经理、项目管理人员、项目作业人员、应按计划目标明确各自的责任，相互承担的经济责任、权限和利益。
                *计划全面交底，
            (2) 调度工作
            (3) 抓关键活动的进度
                集中优势按时完成关键活动；专项承包、定任务、定人员、定目标；采用新技术、新工艺
            (4) 保证资源的及时供应
            (5) 加强组织管理工作：建立项目组织和各种责任制度做到责、权、利一体化。
            (6) 加强进度控制工作
       3. 项目进度动态检测
            (1) 日常观测
            (2) 定期观测：一日、双日、五日、周、旬、半月、月、季、半年为一个观测周期
            (3) 项目进展报告：
             按编制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。
             *项目概要级进度控制报告：以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告。
             *项目管理级进度控制报告：以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告。
             *业务管理级进度控制报告：以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告。
            项目进展报告形式：日常报告、例外报告和特别分析报告
  7.6.3 几种常见的项目进展报告
            1. 进度计划执行情况报告
            2. 项目关键点检查报告
            3. 项目执行状态报告
            4. 任务完成报告
            5. 重大突发事件报告
            6. 项目变更报告
            7. 项目进度报告
            8. 项目管理报告
  7.6.4 比较分析
         1.比较与分析
         (1)横道图比较法
         (2)S型曲线比较法
         (3)“香蕉”型曲线比较法
         2. 项目进度更新
         (1)分析进度偏差的影响

         (2)项目进度计划的调整