[转]索尼改革第一步

原文：索尼改革第一步，分拆非核心业务
连接：计算机世界新闻
商业周刊撰文指出，索尼的新任首席执行官和主席霍华德-斯特林格面临着强大压力－股东要求索尼提高赢利，并分拆与核心业务（融消费电子产品、电影、音乐、游戏软件为一身）无关的其它业务。这是因为当前索尼这种繁多混合的业务模式并不起作用，在截止于3月份的财政年度，索尼集团的赢利预计将从下滑31％，仅为10.5亿美元，在其690亿美元的收入中比例仅为1.5%。相比之下，竞争对手三星电子让索尼汗颜。截至于去年12月份的2004年度，三星电子销售额为560亿美元，但是其赢利达到了100亿美元。

　　金融业务与核心业务冲突

　　据美林公司的数据，今年索尼金融部门有望为公司带来5.09亿美元的运营赢利。这一赢利几乎和索尼电影制片业务相当，更是远远好于消费电子部门2.88亿美元的亏损。但是日本保险市场将开始转型，而且这一市场的竞争将趋于激烈。这些竞争对手正在复苏，为此这一领域的竞争将加剧，而索尼没有充足的资金和它们周旋，此外来自国外的对手诸如美国家庭人寿保险公司更是拥有充足的资金， 随着这些对手加强在日本市场的攻势，索尼人寿保险公司无疑将面临更加严峻的挑战。

　　同时一些分析家表示，金融业务也分散了公司高层对核心业务的注意力。来自标准&普尔的保险分析家Naoko Nemoto表示，我并没有看到索尼金融业务和其核心业务之间存在多少协同作用。

　　由于企业本身资源有限甚至不足,在分配的资源配置方式下，有可能导致每个意欲发展的领域都得不到充足资源的持续支持，这时多元化的避规风险的作用“东方不亮，西方亮”，也许就会变成“东西方全部不亮”的多元化陷阱。而且多元化成功可以性极小。世界第一的咨询公司麦肯锡曾经有这样的统计数据，通过对412家企业样本进行分析，麦青锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位），适度多元化经营（至少67%的营业收放来自于两个专业单位），多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%，适度多元化，TRS（18%），多元化经营方式，TRS16%。

　　从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式.在这种压力之下，斯特林格不得不作出抉择：如果一种业务和索尼的核心业务之间不存在交叉销售的可能性，它必须被分拆，不管它多么赚钱。否则斯特林格很难确立其在索尼的威信。

　　专注于消费电子业务

　　消费电子依然是索尼的核心业务，占据索尼总营运收入的70%，但营业利润仅占总营业利润的36%。索尼的消费电子业务在过去两年举步维难，据日本电子巨头索尼公司公布了的财季报告称，由于电视和DVD播放机以及数码照相机价格下降，同时也由于其在便携音频产品市场的争夺中输给了苹果的iPod，导致公司财季收益下跌13%。而索尼的电子部门，约占集团总收入的近三分之二，财季运营收入也下降了23.3%，而索尼的游戏部门运营利润下降了36.8%，达到446亿日元。

　　“在出井的任期内，索尼几次失去了领先的机会。LCD、MP3、半导体，一次一次把市场送给了别人。”一位在索尼日本总部工作过的员工说，“尤其iPod，把索尼内部的人都逼疯了。”在过去的几年中，索尼作为消费者电子市场“领袖”的地位一再遭到挑战，纯平面电视以及ＤＶＤ播放器市场的松下和三星、便携音乐播放器产品领域的苹果iPod都在不断地蚕食着索尼的霸主地位。

　　去年7月，三星获得了5项美国工业设计协会颁发的“最佳设计奖”。与技术研发一样，设计等外观细节的创造，对紧追时尚的青年消费者有莫大吸引力，而青年消费者往往是消费类电子产品的主要目标顾客。以至于索尼执行副总裁大木充不得不承认“索尼本来应该采取的年轻化与积极策略，现在却成了三星的主要做法，我们应该为此反省。”

　　而在美国和欧洲的一些地区，iPod已经成了新的文化象征——就像影响世界二十年之久的索尼Walkman那样。在2004年5月索尼终于推出类似iPod的硬盘版媒体播放器——Vaio pocket，然而这时苹果电脑已经销售了80.7万部iPod，距离苹果电脑已经推出iPod音乐播放器已经有两年半之久了，市场人士称，如此漫长的落后足以证明对于索尼这个58岁的而言，在新的数字时代适应新的竞争对手和竞争规则有多么困难。面对诸多对手的围攻，苹果在数字音乐播放器和音乐下载市场其份额依然达到了70％。

　　索尼曾经是日本最棒的电子产品制造商，但是人们现在批评索尼落伍了，在PC、平面电视和数字录像机等领域的产品都不吸引人，最重要的是，很多人怀疑索尼失去了创造出Walkman、特丽珑电视这样的产品的能力。

　　所以要想加速索尼的转变，占据索尼整体收入70％的核心消费电子业务必须瘦身，并以更快地速度将时尚的消费电子产品推向市场。

　　也许正如斯特林格所认为，其并不认为索尼陷入了危机，只不过需要更加专注。但是问题在于日本公司对变化有很大的抵触，除非它们意识到自己已经处于生死存亡的关键时刻。因此索尼需要的是加速前进的脚步，并且改进内部的运作机制，为此将危机和紧迫意识注入到索尼公司将是斯特林格的首要任务。