ERP学习---业务流程重组

1 什么BPR

   业务流程重组、企业流程再造!

2 为什么要BPR，与ERP的关系是什么

   我们知道，ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。那么，ERP的管理模式又是什么呢？那么我们又必须先了解ERP的核心思想(请参考下一篇文章).如果某企业现行的管理模式与ERP的管理模式是想冲突的，很明显，最终就失败！因此，为了企业的管理模式与ERP的模式能对应上，那就先得BPR.BPR是实施ERP的必需条件!

3 出现BPR的历史背景

  在传统的管理模式中，是以劳动分工来提高工作效率，当时的市场是卖主市场，竞争与现在也不可相比.但是当前是以买方来主导市场，市场竞争也大，买方市场有很多的因素是企业难以掌握，以致在对买方(客户)服务时不能对其进行很到位的服务，同时竞争压力大导致成本越来越高.在当前的企业组织结构中，一般而言以一个部门负责一项工序，从开始到结束以串行的方式以致时间花费多，效果也高等等.

4 BPR步骤

  企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。在BPR期间，必须明细二点：A:总体目标是什么? B:转变以"职能分工"建立"以过程分工"的组织结构.

  1) 对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。在ERP的需要分析中，需要分析师首先都得画出企业当前的业务流程模型图，企业管理人员应该分析流程图以确认是否需要BPR，或者说是否已经符合了ERP的管理思想，但在实际中，大都的公司并没有做一步，以致ERP实施以失败告终或ERP实施后并没有解决企业的问题。

  2)设计新的流程改进方案，并进行评估。

     为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

　　 ①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

　　 ②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；

　　 ③给予职工参与决策的权力；

　　 ④为同一种工作流程设置若干种进行方式；

　　 ⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；

　　 ⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；

　　 ⑦设置项目负责人（Case manager）。

　　 对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。

  3)制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

　　 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

 

5 实施BPR的方法

  l、合并相关工作或工作组。

　　如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

　　2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

　　在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

　　3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。

　　传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

　　4、模糊组织界线。

　　在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。