管理层能为敏捷项目做出什么贡献？ -- 摘自InfoQ

John Galvin 给了一些建议：

• 敏捷不仅仅是开发的问题，而要应用到整个组织。如果开发团队敏捷了，但是产品管理部门没有，那么他们会拖开发团队的后腿。
• 敏捷需要公司文化做出很大的转变，这既包括开放也包括诚实。对需要投入的工作量不能小视。
• 每个部门都会受到影响，HR需要新的方式进行绩效考核，职业规划等等。

最后，在文章《The Manager's Role in Agile 》中，Lyssa Adkins和Michael提出可以这样检查敏捷的管理者：

• 你是否积极推进公司变革来支持敏捷的价值观，并着手打造一个价值交付至上的文化？
• 你是否在组织层面消除了敏捷团队的障碍？与管理者相比，他们是否认为你不像经理，而更像一个教练和领导者？
• 你是否能够在团队之间有效分配资源，使得团队拥有最大的交付价值的能力，而不是在努力争取对资源本身的使用？
• 你的绩效管理系统能否引导团队发挥最大功效，并能公正评价个人以及团队的贡献？
• 你是否采用度量的方式帮助团队提高工作成果，并帮助高级领导者做出决定以提高价值交付程度？
• 你的组织做项目组合决策时，是否基于价值而不是局限于已有的计划以及预算？
• 你是否帮助内部合作伙伴建立精益流程，以与敏捷团队保持同步，而不是忍受伙伴们拖慢开发速度呢？
• 是否鼓励供应商使用敏捷方式工作？外包对你的敏捷团队有所帮助还是净拖后腿呢