2019电商生意经(五):明确中台化的概念、形式与战略

前序 BI . 先聊生意

从事过大数据、算法和AI的各种工作,

但一直很喜欢“BI”这个词。

 

BI,要先搞清楚‘B’,生意;然后再来讨论‘I’,怎么去实现”

“不懂B,只懂I,只能是没有灵魂的BI团队。”

搞清楚生意如何做,知道目前的技术能干什么,才好谈AI和数据项目如何设计...

 

 

"大中台,小前台"

看上去简单,但各家有着不同的解读甚至误解,具体到某个公司、某项业务、某类应用、某个产品,又很难规划与落地。

中台化的定义:主要是针对一定体量的集团型公司,把前线多个事业部或子公司(我们统称为BU吧)的职能,尽可能下沉为公共部门的职能,集团层面统一化建设,统一支持各BU,让在前线的BU能够轻装上阵,这个就是中台化

 

中台化的误区

中台的误区众多,我们只更正三个主要方面:

中台本身是:指职能,而不是指一种具体的技术形式。技术形式只是为职能服务的,是为了更好达成职能效率的方法,这一点上往往受到"中台"字面意思的误导,容易联想到平台、前端、后端之类的技术形式,中台的具体形式可以是:技术中台、业务中台、组织中台,也可以进一步细化为SaaS云、数仓、报表平台、XX平台、配制化、定制化开发等多种形式。纠结于技术形式,反而会理不清楚中台化的体系。

需要无视的后台,业内目前,中台化提的比较多的是“大中台,小前台”,大家自然就会想到“后台”是什么?但实际上中台化,本身强调的是从前台的下沉,剥离成中台,并不是为了强调与后台的边界。已经不需要强行定义后台了,过份纠结于中台与后台的边界,往往会令中台化难以理解、无法落地。

“中”的涵义:中央、集中、统一。中台的“中”字,并不是指软件模块层次和调用关系的“中间层”或“中间件”,也不是指业务流程中的中间环节。也不是说员工用的就是后台,用户能接触到的UI是前台,夹在中间的就一定是中台;前台的“前”字,指是的业务前线,并不是指前端页面,对于互联网公司来说,它的承载形式确实主要是前端产品的形式,但并不是等于前端,它是指业务前线的职能。中台的“中”字,强调的是中央化思维、全局化视野、集中集团数据和能力、统一建设,支持业务前线(前台)。

 

中台的形式

中台化是职能的集中化,但是当前,即使在传统公司,公司的各项职能也不是能脱离信息化系统、脱离具体技术形式的,互联网公司更是如此。中台化的技术形式基本可以分为三种:

1. 技术中台的形式

  • 偏传统的做法,或者应该称为“平台”,或者PaaS、IaaS,以基础技术或基础数据的统一化支撑的形式,来实现中台化职能。公共做原始数据,或半成品数据的支持,BU依其需求,做数据深加工、业务、产品设计和上线;

    可以看成公共只提供好铝材、钢铁、橡胶,BU负责生产各种大飞机。然后农、工、商的各BU,分头用公共(技术中台)提供的铝材、钢铁和橡胶,来自主来建自己业务所需要的工用、商运、农用等大飞机。技术中台并不是纯粹的中台化,因为各BU的繁重职能,并没有统一化和集中化,各个BU依然在重复建造大飞机,BU并没有轻装上前线。

2. 业务中台的形式

  • 业务中台,是以统一的业务信息化系统SaaS的形式输出,来实现中台化职能,亦可称为BPaaS、SaaS加速器。是可以轻量化、配制化支持各BU不同的业务需求。目前业内,主要是做各BU现有业务职能的通用化公共下沉,业务中台自身只做面向未来的全局性稳步创新和迭代,战略性和长态性赋能全BU,需要兼顾全局视野和各BU兼容性,能够灵活支持各BU的业务变更和稳步创新,有能力保证比BU独立研发更快。

    可以看成公共不仅弄好铝材、钢材、橡胶,而且构建了大飞机制造的80%环节的成熟流水线(业务中台),余下20%的环节: 依BU场景情况,联合开发;或者以柔性制造的方式(对应业务中台的配制化和平台化),依然可以流水线支持BU定制化的业务需求和稳定创新;“小前台”的工作:BU负责把飞机刷上自己的外漆、Logo,快速配上各BU业务所需的经济舱座椅、头等舱座椅、物流用隔断、医用床位与设备、消防设备,制定好自己客用、货用、消防等BU业务模式和运营方式,就能全司全BU上线了。至于发动机、导航、动力学、航空材料的迭代升级,由公共的业务中台统一完成,不需要BU重复推迭代了,业务中台只需要保证这些新、旧版本的模块,能兼容各个BU不同的业务需求。
     

3. 组织中台的形式

  • 组织中台,是以某一团队的组织形式,来实现中台化职能。主要是在面对一些技术和业务难度大的创新项目,在业务中台尚不能很好支撑的情况下,依靠组织中台来创新或研发。组织中台并不拘泥、不纠结于传统的分工和技术实现形式,强调团队人员的“三全”: 以具全局化视野、全域数据、全栈研发能力的团队,精减项目人员,打破传统技术栈分工,来攻坚和孵化,一些技术难度大的创新产品/业务,灵活应对创新过程中不断出现的技术难点和业务困局;以强弱矩阵结合的方式,打破部门壁垒,不考虑对各BU的兼容性,轻装上阵,以产品创新、线上验证为主线。项目验证成功后,再考虑:技术层面,是否需要下沉为业务中台,反向赋能各BU;产品层面,是否需要成立新BU,来运营这条产品业务线。如果该创新涉及跨BU的,应以“组织中台”主导,保证有好的全局观和全局能力;如果创新内容只涉及单BU的,应由该由BU基于现有中台支持下,独立完成,技术难度大,需要重构业务中台逻辑的,也建议由BU来主导,联合“组织中台”来协同创新。

    可以看成,集团或BU提出大飞机的创新需要,但是在大飞机的技术可行性、业务可行性都没有全面验证的情况下,指定一个全局性团队(实体或虚拟团队),专心做好最有潜力的一种大飞机,以最灵活的组织架构,确保产品迭代的周期最快化,来应对层出不穷、不可预期的技术难题和业务瓶颈。比如:先造出客用飞机,再结合公司现有农、工、商的BU格局,去中台化,以第2种方式,赋能农、工、商等BU,形成他们所需要的农用、工用、消防用、医用的大飞机,同时孵化出空中客运的新业务线。

 

中台化的价值

这里主要是指业务中台和组织中台,单纯的技术中台并不能充分体现这种价值。

1. 避免重复造轮子

a) 对于新业务线,集团层面,不用去重复从头造个性化系统、客服系统、订单系统、商品系统、HR系统等。

b) 对于各BU现有业务系统,比如有60%的模块,是可以统一迭代升级的,中台化后,也不用重复研发了。

2.全局化视野&全量数据

事业部或子公司独立迭代出来的业务系统,势必缺乏全局化视野,也缺乏全量数据的整合,特别对大数据类应用,很难形成“大”的规模效应。中台化是打破业务线的数据隔阂,以全局视野,来构建公司各类业务或技术能力。

3.高效创新

  • a) 更高效的新业务创新。中台化后,公司层面,可以更高效地支撑新业务的创新。新业务不需要从头建造所有的业务系统。
     
  • b)公共模块的创新落地更快。中台化后,特别对于业务中台,大飞机的发动机、导航、动力学、航空材料的统一迭代升级,直接赋能给农、工、商各BU,中台引擎的创新落地更快
  • c)试错成本降低。创新都是有业务风险和技术风险的,拥有全局信息、全局视野的业务中台和组织中台,更像一个创新的HUB,一项创新无论是成功或失败,经验都会传播给其它BU,避免BU之间的重复试错。

 

中台化的战略布局

 

一般来说,有二种转换方式,但长远来看,终极目标都是向“业务中台“转化,因为从长远看,“业务中台”方式最为高效。

  1. 第一种转换方式:一般是对历史或现状的正视,从技术中台的形式,稳步下沉为业务中台。以技术中台,支持BU的独立的业务研发和摸索,但从公司层面来说,新业务线的研发难,需要重复造轮子,而且BU独立设计的业务系统,本身就可能缺乏全局视野,缺乏全局的数据整合和能力整合。通过下沉到公共,以全局视野,来轻量重构成业务中台,战略上统一做全BU的支持,统一迭代,也方便公司层面做高效的新业务创新。
  2. 第二种转换方式:有些具体的业务创新,在没有现成BU业务系统、司级业务中台能支持的情况下:
    1. 如果创新内容涉及跨BU的,以有“三全”能力的“组织中台”为主导,快速迭代,验证技术、产品、业务可行性。因为“组织中台”是团队,本身非常了解自己开发的这个系统,可以快速地重构成业务中台,赋能给各BU,回避了交接和消化现有系统的环节。
    2. 如果创新内容只涉及单BU的,应由该BU独立完成,如技术难度大,需要重构业务中台逻辑的,也建议由BU来主导,联合“组织中台”来协调创新。
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