【软考高项】第十一章 项目成本管理

目录

11.1管理基础

11.1.1重要性和意义

11.1.2相关术语和定义

11.2项目成本管理过程

11.2.1过程概述

11.2.2裁剪考虑因素

11.2.3敏捷与适应方法

11.3规划成本管理

11.3.1输入

11.3.2工具与技术

11.3.3输出

11.4估算成本

11.4.1输入

11.4.2工具与技术

11.4.3输出

11.5制定预算

11.5.1输入

11.5.2工具与技术

11.5.3输出

11.6控制成本

11.6.1输入

11.6.2工具与技术

11.6.3输出

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        项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
        项目成本管理应考虑干系人对成本的要求，不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。

11.1管理基础

11.1.1重要性和意义

        发生成本失控的原因主要包括：
        (1)对工程项目认识不足。(2)组织制度不健全。(3)方法问题。(4)技术的制约。(5)需求管理不当。

11.1.2相关术语和定义

        产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动)、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

        成本的类型
        ●可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
        ●固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
        ●直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
        ●间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
        ●机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
        ●沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。

        应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分。
        管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
        管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。
        当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。
        成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。

11.2项目成本管理过程

11.2.1过程概述

项目成本管理过程包括：
●规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。
●估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。
●制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
●控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。

11.2.2裁剪考虑因素

        知识管理、估算和预算、挣值管理、敏捷方法的使用、治理。

11.2.3敏捷与适应方法

        详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

11.3规划成本管理

        规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，
        本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

        成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本，其过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。

11.3.1输入

1.项目章程
2.项目管理计划：进度管理计划，风险管理计划。
3.事业环境因素
4.组织过程资产

11.3.2工具与技术

1.专家判断
2.数据分析：备选方案分析
3.会议

11.3.3输出

成本管理计划
        在成本管理计划中一般需要规定：计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其他细节。

11.4估算成本

        估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
        本过程的主要作用是确定项目所需的资金。
        本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
        在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。
        进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。

11.4.1输入

1.项目管理计划：成本管理计划，质量管理计划，范围基准。
2.项目文件：风险登记册、经验教训登记册、资源需求、项目进度计划。
3.事业环境因素
4.组织过程资产

11.4.2工具与技术

1.专家判断
2.类比估算
        成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标(如尺寸、重量),类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。
3.参数估算
        参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺),来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
4.自下而上估算
        自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。
5.三点估算
●最可能成本(Cm):对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
●最乐观成本(Co):基于活动的最好情况所得到的成本。
●最悲观成本(Cp):基于活动的最差情况所得到的成本。
两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：
        三角分布CE=(Co+Cm+Cp)/3
        贝塔分布CE=(Co+4Cm+Cp)/6
6.数据分析:1)备选方案分析2)储备分析:包括应急储备3)质量成本
7.项目管理信息系统
8.决策:投票

11.4.3输出

1.成本估算
2.估算依据
3.项目文件(更新)：假设日志、经验教训登记册、风险登记册。

11.5制定预算

        制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
        本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。
        项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。

11.5.1输入

1.项目管理计划：成本管理计划、资源管理计划、范围基准。
2.可行性研究文件：可行性研究报告、项目评估报告。
3.项目文件：估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册。
4.协议
5.事业环境因素
6.组织过程资产

11.5.2工具与技术

1.专家判断
2.成本汇总
3.数据分析：建立项目管理储备的储备分析
4.历史信息审核
        审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
        类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：
        ①用来建立模型的历史信息准确；②模型中的参数易于量化；③模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
5.资金限制平衡
6.融资

11.5.3输出

1.成本基准
        成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

        先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

        对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
2.项目资金需求
        成本基准中包括预计支出及预计债务。
3.项目文件(更新)：成本估算、项目进度计划、风险登记册。

11.6控制成本

        控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
        本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。
        本过程需要在整个项目期间开展。

        成本控制中，应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
        项目成本控制的目标包括：①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保所有变更请求都得到及时处理；③当变更实际发生时，管理这些变更；④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；⑥对照资金支出，监督工作绩效；⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。

11.6.1输入

1.项目管理计划：成本管理计划、成本基准、绩效测量基准。
2.项目资金需求，包括预计支出及预计债务。
3.项目文件：经验教训登记册
4.工作绩效数据
        工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。
5.组织过程资产

11.6.2工具与技术

1.专家判断
2.数据分析

(1)挣值分析(EarnedValueAnalyse,EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。挣值分析把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标。
    ●计划价值(PlanValue，PV):是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PerformanceMeasurementBaseline，PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(Budgetcostatcompletion，BAC)。
    ●挣值(EarnedValue，EV):是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。
    ●实际成本(ActualCost，AC):是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
(2)偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施，成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。
    ●进度偏差(ScheduleVariance，SV):是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。公式：SV=EV-PV。
    ●成本偏差(CostVariance，CV):是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值(EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。CV为负值一般都是不可挽回的。成本偏差计算公式：CV=EV-AC。
    ●进度绩效指数(SchedulePerformanceIndex，SPI):是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。公式：SPI=EV/PV。
    ●成本绩效指数(costperformanceindex，CPI):是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的挣值分析指标，用来测量已完成工作的成本效率。公式：CPI=EV/AC。
(3)趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
在计算完工估算(Estimateatcompletion，EAC)时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算(EstimateToCompletion，ETC)。
项目经理所进行的自下而上的EAC估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC=AC+自下而上的ETC。
最常用的三种方法：
①假设将按预算单价完成ETC工作，公式：EAC=AC+(BAC-EV);
②假设以当前CPI完成ETC工作。公式：EAC=BAC/CPI;
③假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。公式：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI×SPI)]。

(4)储备分析。
3.完工尚需绩效指数
        完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
4.项目管理信息系统

11.6.3输出

1.工作绩效信息
2.成本预测
3.变更请求
4.项目管理计划(更新)：成本管理计划，成本基准，绩效测量基准
5.项目文件(更新)：假设日志、估算依据、成本估算、经验教训登记册、风险登记册。