高项笔记：论文范例

信息系统项目的范围管理

  摘要：2017年3月本人参与了某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于B/S架构的四个子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别为权限系统，资产系统，安全管理系统和终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的PC机器进行全面的管控。我在这个历时一年半的中大型项目中担任项目经理一职。2018年9月，该项目顺利通过了甲方的验收，获得一致好评。本文以此项目为例，结合本人的实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等过程对范围管理工作的积极意义。
  正文：随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流，但也面临着安全方面的隐患，基于信息的安全性问题，让我司与某地方税务局有了合作的机会，此项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务端，客户端数量超2万个，收到地方税务局领导的高度重视，所以范围管理就显得尤为重要。由于项目业务复杂，范围涉及面广，项目干系人众多等特点，因此良好的范围管理是保证项目按要求完成的重要保障。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品，以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解，做好范围管理，对明确需求，管理好需求变更有着重要的意义。本文结合作者的实际，分别从范围规划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制方面进行了论述。
  一、制定范围管理计划。项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必然先计划后为之，制定出好计划，是成功实施项目的基础，有些人认为做项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快，更好地完成。我认为这个想法是错误的，通过省略范围管理计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但是长期内常常会因为缺乏管理计划指导而使范围定义不清，范围蔓延，以至于无法完成项目。因此，我在该项目中，特别注重项目的范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往的项目管理的经验，制定出一份初步的范围计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。
  二、范围定义。懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，因此，只有将需求搞清楚，才能从业务到需求进行准确的表述和形成可靠的依据，一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了这一点，就需要在项目前期制定一个明确的项目范围，在项目的早期阶段，我带领我的团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了他们的业务手册，现场观摩了业务操作，进行了业务交流，但是由于对信息化的认知不同，有的客户对需求描述不是很清楚，造成了双方对需求的理解有歧义，有的干系人甚至对自己的需求都不清楚，只有一个模糊的概念，针对这些现象，我采用原型法，根据已获取的需求，再加上以往项目的成果，定制了一个产品demo，演示已获得的需求功能。在客户和团队的共同努力下，终于完成了项目的范围定义工作，通过初步的项目范围说明书，我们和甲方的相关负责人开展了引导式研讨会。在会议上，我作为项目经理，向项目干系人，就项目的目标、范围、范围管理计划及各部门需要的模块进行集中的讨论与定义，最终形成了详细的范围说明书，并双方签字认可。
  三、创建WBS。只有将项目分解，才可以进行分工，才可以进行绩效考核。因此，我根据项目目标，制作出了工作分解结构，利用公司在其他项目上整理出的WBS模板，结合我们在需求分析阶段的体会，我召集公司相关领域的专家和所有的项目干系人，开了一个研讨会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解结构的第一层内容，按照项目功能的模块划分工作组，参照8/80小时原则，以一个较粗的力度进行项目的控制，具体活动的控制权下放到工作组的组长手上，充分放权，调用他们的积极性，同时，有些模块功能复杂，需要分解更多层才能达到工作包的层次，因此我采用滚动式计划的方法，将近期需要完成的工作分的细一点，远期的工作相对分的粗一些。例如，在数据机房综合布线某块，我们将程序开发设计作为近期要完成的功能，综合布线工作作为远期的工作，最后我们将项目的范围说明书，WBS和WBS词典装订成册，形成项目范围管理基线。
  四、范围确认。范围确认是项目干系人正式接受已完成项目的交付物，项目范围确认是很困难的事情，客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢，出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，以便于开展下面的工作，我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是和监管中心机房主任多次沟通，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但这并不意味着项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来要更改范围，都会引起项目的时间、进度和资源的变化，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，范围确认始终贯穿项目始终。在WBS确定后，我建立了多个里程碑，每一个里程碑都是重要的节点，我邀请项目干系人参加阶段评审会，重点对客户一线操作人员进行沟通和讲解，详细介绍系统的设计原理，让他们站在使用者角度思考问题，然后向甲方业务部门作出需求讲解，这样既有利于专业人员之间的沟通，也有利于客户业务部门对系统范围的认可和信任，虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效地完成项目确认。
  五、范围控制。范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基础变更的过程，因此，在项目中，我定期召开项目状态评审会，审查项目的范围，找出项目偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围蔓延及镀金。了，例如，在一次阶段评审会议上，我发现项目某个功能模块中，程序员正在加载一个语音识别算法，但是这个在合同中根本没有，我又查询了项目的系统变更日志，未找到类似的变更记录，于是便问清缘由，原来是甲方机房主任提出的需求，没有经过变更，直接跟我们的程序员提出的需求，这个根本不符合变更流程，于是，我找到了甲方的机房主任，并提出了异议，并说明这样会影响项目的进度，经过和甲方机房主任的商量，决定将次需求作为补充，走变更流程，在二期开发中进行实现，经过事后，我开会专门强调了变更控制的重要性，需求变更一定要走流程，一定要进行分析，审核，批次才可以，不能擅自改动。
  经过我们团队不懈努力，历时18个月，本项目终于于2018年9月份通过了监管中心组织的第三方专家验收，实现了地方税务局全面管控的目标。本项目的成果，得益于我对项目中的范围管理，当然，在本项目中可能还有一些不足之处，比如，在实施项目中，由于连续大雨，客户机比预定的晚到了两天，导致进度有小的影响，不过，经过我的后期纠偏，并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习中，我将不断地充电学习，和同行交流，提升自己的业务和管理水平，不断进步。

信息系统的质量管理

  摘要：2017年3月本人参与了某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于B/S架构的四个子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别为权限系统、资产系统、安全管理系统和终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的PC机器进行全面的管控。在这个历时一年半之久的中大型项目中，我担任项目经理一职。作为建设方的项目经理，在项目实施过程中，科学的运用项目管理的知识，并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，将质量管理当做一项重点工作来抓，建立项目质量规划，有效地开展质量保证活动，执行质量控制等措施，使得项目过程得以持续改进，产品质量有了坚实的保障，从而使项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，收到了用户方的高度评价。
  正文：随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流，但也面临着安全方面的隐患，基于信息的安全性问题，让我司与某地方税务局有了合作的机会，此项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务器，客户端数量超2万个，收到地方税务局领导的高度重视，所以针对质量的要求就相当严格，注重于项目干系人保持积极的沟通，加强需求的分析，范围确认等前期工作，才能保证在质量管理中质量计划编制、质量保证、质量控制。该项目的成果很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面分别对项目过程中质量管理中存在的一些主要问题、质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动的展开等几方面加以简要论述。
  一、制定质量保证计划。成功的项目是在约定的时间和范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的期望，为此，项目的成功与否，质量是很关键的一个因素，确保项目质量，是项目管理团队的重要使命。要做好的项目管理，一个完备可行的质量计划是必不可少的，质量出自计划和设计，而非出自检查，良好的质量保证计划有助于正确的指导项目质量管理行为。我在制定项目管理计划的同时，由项目组专职的QA工程师展开质量保证计划的编制，在质量管理计划的制定过程中，我与QA人员经过反复商讨，并经过与高层经理，项目组相关成员，客户等干系人的沟通，了解他们对本项目的质量要求与期望，确定了本项目的质量目标：“明确规定时间内所有产品及服务通过验收测试，包括功能测试，上线安装验收，竣工验收和最终验收”，在项目的实施过程中产品指令需要达到以下要求：产品质量客户满意度达到82%，产品发布前缺陷密度小于1.6，产品发布后的缺陷密度小于0.2。随后我们根据范围说明书明确了项目的范围，中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，并采用流程图，因果分析图等方法对其进行逐一分析，确定需要监控的关键元素，设置项目实施中合理的检查以及度量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和植爱玲管理的过程中去，为了方便QA工程师及时进行验证过程中活动以及产品的执行是否满足相应的要求，我们从项目组的实际控制检查点出发，根据CMMI3的18个过程域，将各个过程域域对应的检查项一一列出，形成《QA质量检查表》，使之成为一个对本项目的质量管理行之有效的手段。质量计划编制完成后，我们召集高层项目经理，客户，项目管理部等相关干系人对质量保证计划进行评审，通过评审，可以从相关小组和个人那里获得反馈意见，以便我们进一步对计划进行修正和改进，同时，也可以使大家对描述在质量计划中的相关角色，职责，活动等内容保持一致的认识。
  二、实施质量保证。作为一项管理职能，质量保证应该贯穿于整个项目生命周期，它包括所有计划的系统为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。在制定了切实可行的质量计划后，项目的质量小组需要以该计划为基础，在项目组中展开质量保证活动，要通过质量保证活动来确保项目生命周期中的过程和产品符合已建立的，预期的要求，并符合已制定的计划。我们在项目质量保证过程中重点做好以下几方面的工作：
  1.依照适当的规程，标注，评审和审核项目的活动及其产品。质量保证组在整个项目生命周期中定期评审和审核项目工程及其工作产品，并通过《QA周报》、《QA审计报告》、《QA里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供可见性。
  2.QA工程师由向项目和相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便使管理者能及时在项目过程中对偏离采取及时有效的防范和纠正措施，以此避免项目中因过程中的问题而造成的不必要的损失。比如在需求分析阶段，由于我们队各市之间的流程差异重视不足，且由于项目干系人众多，导致需求调研沟通花费的时间超过原有预算，以致该阶段的进度偏差较大，在该里程碑偏差达到10%时，QA人员通过邮件及口头沟通的方式，及时向我们提出进度的预警，伺候项目经理通过加强与客户的沟通以及赶工等及时有效的措施，使得进度得以控制。
  3.识别和文档化不一致问题，并确保其得以解决。在评审和审计过程中，质量保证组对于发现的不一致项在《QA审计报告》中给予了及时记录，并将该问题提交至我处，由我分派问题的解决负责人，同时QA人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以完成，如果不一致项不能再项目组内部得到处理，质量保证组便将其及时提交给高层经理，由高层管理者作出判决。
  通过以上这些有效的质量保证活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率较小，生产效率提高，产品质量提升，项目成本降低。
  三、质量控制。质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合有关的项目质量标准并确认消除产生不良结果原因的途径。我们知道项目质量形成于项目周期的全过程，85%的质量责任在于管理不善，为了确保项目能按进度，按预算，高质量的完成，在项目实施过程中必须全面进行质量控制，考虑各种影响系统质量的因素，将所有影响系统质量的因素都采取有效的措施管理和控制起来。
  在本项目实施过程中，我们队整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析，设计，实施，测试等阶段进行有效的质量控制和管理，注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中按照PDCA的质量环要求，实施各环节的质量控制，通过QA工程师的日常审计，开发人员之间的代码互查，里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展终端偏差以及不合格项。对于超出既定标准的偏差及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标，在实施过程中得到监控，在各个重要的控制点如需求，设计，编码，测试等工作完成之时，实行阶段性评审和审查，对于发现的问题及时组织相应的负责人在规定时间内予以解决。
  通过以上各项有力的质量保证与质量控制措施的实施，我们的项目沿着预定的方向一步步进行，并按照约定的范围，时间，成本及植爱玲的要求完成了项目的建设，得到了客户的好评。在项目实施过程中，我们对项目质量的重视及有效管理是项目成功的一大重要因素，在今后的工作中，我将继续强化质量管理，重视质量的持续改进，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

信息系统项目的人力资源管理

  摘要：2017年3月本人参与了某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于B/S架构的四个子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别为权限系统、资产系统、安全管理系统和终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的PC机器进行全面的管控。在这个历时一年半之久的中大型项目中，我担任项目经理一职。作为建设方的项目经理，在项目实施过程中，将人力资源当作一项重点工作来抓，注重项目建设中每一位人员的作用，采取“以人为本”的指导思想，做好团队建设及团队管理等系列工作，创造了项目组内的和谐环境，使得项目进展顺利，保证了项目的工期，成本及质量，收到用户方的高度评价。
  正文：随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流，但也面临着安全方面的隐患，基于信息的安全性问题，让我司与某地方税务局有了合作的机会，此项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务器，客户端数量超2万个，收到地方税务局领导的高度重视。此项目是一个复杂度高，涉及面较广，实施周期长的复杂项目，在有关领导的亲切关怀下，以及各项目干系人的配合与支持下，本人与项目团队成员一起并肩作战，经过近一年的努力，全面通过系统验收，该项目的成功很大程度上归功于在项目整体实施过程中对人力资源的有效管理，下面分别就项目的人力资源规划，项目团队组建，团队建设，团队管理几方面加以简要论述。
  一、人力资源计划编制。人力资源计划的编制是决定项目的角色，职责及报告关系的过程，在项目启动后，本人在制定项目的进度计划的同时也着手制定项目的人力资源计划，因为项目人员的安排将直接影响到项目进度的安排，二者之间是相互影响和制约的，在制定人力资源计划的同时，本人注意综合衡量人员的成本、生产效率与利用率，根据对各岗位的要求来约定人员的能力要求，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的进度和质量要求。当然，在挑选具体人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还要考虑综合考察人员的责任心，职业道德和团队合作能力。
  二、项目团队组建。在制定了人力资源计划后，我便开始着手组建开发团队，根据要求本项目的人力资源包括：两名需求分析工程师，一名项目经理，两名设计工程师，两名综合布线工程师，一名配置人员兼任质量管理人员，一名测试工程师。此间我与公司项目管理部共同在组织级的项目资源库中挑选合适的开发人员，这其实是一个内部谈判与招聘的过程，在选择人员的时候，我针对的重点不仅是该人员所具备的知识技能，还包括其个人性格，写作沟通能力，自我学习能力等方方面面，项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的要求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或是将人放在错误的位置都可能导致项目的失败。为此我在进行此项工作过程中，首先针对本项目组成员的知识技能进行了评估，事先分析了他们每个人的个性特定，优点和缺点等因素，尽力考虑项目成员的技能情况和性格特点，在此基础上为他们分片正确的工作，同时我还考虑了项目组成员的特长，让每个人从事自己适合自己的工作岗位。
  三、团队建设。项目团队建设主要是管理整个项目团队，使整个团队协调一致，有一个共同的奋斗目标，使项目团队中每一个成员都能充分发挥他们在项目中的作用。一个项目的成功，必然是靠整体团队的共同努力方能达到目标的。为了建设一支成功的项目队伍，我在项目团队建设中十分注重以下几个方面：
  1.建立明确的团队目标，每个成员清楚自己工作对目标的贡献，团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，在日常工作中，我注重通过日常的观察，私下谈心等方式来捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，尽可能满足他们的需求，并把项目目标与团队成员需求结合起来，帮助成员树立共同的奋斗目标，让我们的项目成员都能做到劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
  2.制定良好的规章制度。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者，规章制度也包含许多方面：纪律条例，组织条例，财务条例，保密条例和奖惩制度等。好的规章制度将使执行者能感觉到归档制度的存在，但并不会觉得规章制度会是一种约束，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良的分歧，违规行为就会滋生，蔓延且繁荣，我本人身为项目经理，虽然是规章制度的制定者或监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率，通过自身的行为来影响所有的项目组成员。
  3.建立明确的项目考核与评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明，对于工作成绩突出者一定要让起精神物质双丰收，对于出工不力者应受到相应的惩罚，让每个成员承担一定的压力，我认为项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，它都得独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理越到位，在有些失败的项目中，团队成员职责和任务分配不均，奖罚不明也是其中之一。正因为奖励制度不均导致团队成员做事效率低下，积极性不高，最后导致项目进度延迟，成本增加，软件的错误率很高，不得不进行不断的变更，维护成本居高不下，营造互相信任，善于总结和学习的工作氛围，在技术问题讨论会上，要民主，要平等，充分调用每个成员的积极性，在生活中，我则尽量多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到项目组的温暖。
  四、团队管理。项目人力资源管理从项目的启动到项目的验收，团队成员会经历四个阶段，分别是形成期，震荡期，稳定期，表现期，在我领导的项目形成期及震荡期中，有些团队成员的士气不高，懒散，或者是需要我监督才能完成当天的任务，其中的原因各部相同，但突显的主要原因有：团队成员从陌生人到成为项目组成员，从来没有合作经历，对其他成员的个性和性格不了解，处理事情的方式也不尽相同，项目经理与成员，成员与成员间怎样才能达到一个相互理解的，相互信任的环境，这是解决问题的关键所在，对于这种情况，我在项目初期通过每周例会制度，娱乐活动，聚会等方式增进成员的了解，促进团队相互理解和信任，缓解因项目某些问题在成员之间的矛盾，培养团队成员相互认可。
  项目的人力资源管理是一个包括计划，组成，建设，管理到解散的生命周期的管理，加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比其他项目更加显得重要。如何建设适合于本企业于本项目特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题，在今后的过程中，本人将继续总结人力资源管理中的经验教训，本着“以人为本”的思想，做好项目的人力资源工作，为项目的成功奠定坚实的基础。

大型信息系统项目的沟通管理

  摘要：2017年3月本人参与了某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于B/S架构的四个子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别为权限系统、资产系统、安全管理系统和终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的PC机器进行全面的管控。我在这个历时一年半的大型项目中担任项目经理一职。面对大型西南股周期长，规模大，团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要，本文主要论述了制定沟通管理计划，信息分发与绩效报告编制，项目干系人管理等方面的内容。由于措施得当，项目沟通管理到位，该项目较好地满足了用户的需求，达到了既定项目目标。
  正文：随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流，但也面临着安全方面的隐患，基于信息的安全性问题，让我司与某地方税务局有了合作的机会，此项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务器，客户端数量超2万个，收到地方税务局领导的高度重视。我因为在前期相关的项目中，具有较丰富的项目管理经验，所以有幸被公司任命为这个项目的项目经理，项目沟通管理涵盖为确保项目信息及时且恰当的生成，收集，发布，调用并最终处置所需的各个过程，包括：制定沟通管理计划，信息分发，绩效报告，项目干系人管理等4个方面，针对大型项目，项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部和组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，将具有不同文化和组织背景，不同技能水平，以及对项目执行结果有不同观点和利益的干系人联系起来，面对大型项目周期长，规模大，团队构成复杂等特点，项目沟通管理显得尤为重要。
  根据以往经验，大型项目的沟通管理常常出现的问题有以下几点：沟通管理计划制定的过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低，信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用，项目干系人各自站在自己的角度考虑问题，沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划，信息分发与绩效报告编制，项目干系人管理等方面的工作，下面分别进行论述：
  一、细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划。由于和这个项目中涉及到的干系人非常多，也比较复杂，他们对项目的期望和项目结果的关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类，针对本项目，我将干系人分为五类，一类是甲方税务局领导，以及我们公司的上级主管领导，他们主要关注项目整体情况，跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除一类干系人关注的内容外，也不叫关注各方面的细节情况，因此给他们补充了详细的吸纳灌木周报告；三类是各个子项目的负责人和公司内部质量控制人员，技术专家，PMO人员，他们作为项目团队执行层面的核心人员，我们采取周例会，专题会议，专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，因为项目规模比较大，所以他们只需要了解各自负责的工作的相关信息系及关联性即可，主要由子项目负责人起到信息上传，下达的作用；五类是负责提供硬件设备的第三方公司人员，他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作，同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式，所需信息内容，详实程度，送达方式，保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。
  二、规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告。根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人，采用了不同的信息发布模式，同时规范使用了不同类型的绩效报告模板，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况，本月内产生的各种会议评审报告，由我主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末每周末将项目完成的功能，进度，质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用右键的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队几种办公环境汇总，所以将周例会报告、项目各技术评审报告，项目所有技术文档，管理文档等，由配置管理人员及时更新到团队共享的项目管理数据库中，项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看，对于第五类干系人，由项目采购接口人以采购单和任务通知书的方式，传递相关信息。绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与制定的进度，成本，质量，范围等基准进行比较，找出计划于实际之间的偏差。
  三、针对不同类型特点，有效做好干系人管理工作。需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理，对于一类干系人，沟通中需要回报其所关注的要点，如进度状况，成本情况，质量问题等，力求简明扼要，尤其是对于他们提出的意见和建议，认真记录，及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施过程中的细节比较了解，也能体会到项目的难度，所以需要和他们建立亲密的互信与伙伴关系，有时候也需要面对一类干系人不合理的要求时，二类干系人帮助做一些说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务方负责人，对于项目管理的业务流程方面有一定的权威，需采用虚心的态度，遇到问题共同研讨，建立团队内容融洽的合作关系。对于四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨，规范的制度，宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到问题时，也要积极帮助他们解决。
  由于项目沟通管理措施得当，成本，质量，进度管控较好，地税局项目于2019年3月上线试运行，5月通过初验，6月通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标，并计划今年启动二期工程，将系统平台的覆盖范围扩展到3个省份的地税局，回顾整个项目过程，合理，规范，科学地进行大型项目沟通管理，是项目成功的基本保障。
  整个项目为我们公司开发实施省级单位的系统整合项目，积累了很好的经验，其中的一些文档模板，工具方法，管理技巧，操作经验也给后继的一些项目所借鉴，但是任何一个项目都不是完美的。例如，这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署环境沟通不顺畅，区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进并提升。

论信息系统项目的进度管理

  摘要：2017年3月本人参与了某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于B/S架构的四个子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别为权限系统、资产系统、安全管理系统和终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的PC机器进行全面的管控。我在这个历时一年半的中大型项目中担任项目经理一职。本文结合本人的实践，探讨了在项目的进度管理中遇到的问题及解决方法，以活动定义，工作量及技术难度估算，识别项目关键任务，随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面内容讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束出总结了项目管理的一些经验及不足。
  正文：随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流，但也面临着安全方面的隐患，基于信息的安全性问题，让我司与某地方税务局有了合作的机会，此项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务器，客户端数量超2万个，收到地方税务局领导的高度重视。所以针对进度的要求就相当严格，本文将讨论进度管理相关的问题：其一，如何进行活动的定义与排序；其二，如何对项目所需的资源和历时进行估算；其三，制定多样化的项目进度表；其四，根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制；其五，如何安排各业务功能的开发以及如何保证所需资源。针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论，引用了概括性进度表，逻辑横道图，利用挣值分析技术分析进度偏差，提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决，下面将分别从五个方面进行论述。
  一、活动定义与活动排序。为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的C/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动，我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与。会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应包括的操作步骤，其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单，最后，依据业务专家的业务分析，技术专家的业务分解以及业务间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM，后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面，准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制定进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了进一步的了解。
  二、资源估算与历时估算。业务分解活动完成后，为保证有充足的资源和时间去玩，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及业务专家和技术专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，最后将所有资源进行汇总。比如，客户端的安装被分解成读取发票内容，添加发票信息，录入发票信息，核对发票信息，读取需要识别器一台，测试发票若干，在JAVA中成功调用的DLL动态库一个，以及JAVA开发人员5人。在活动估算完成后，对每个活动进行历时估算，技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法进行估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险，则将历时活动时间加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时。
  三、制定进度表。因项目概括性进度采用了倒推的方式，而根据活动历时表汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩的方法对活动历时进行了调整或压缩，为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图，高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表。
  四、进度控制。为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，我约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况，以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录。根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关的干系人，同时，根据绩效报告信息与计划进行表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施。比如，负责A市客户机安装与调试的吴工是其他项目组的项目经理，因其他项目上的事情太多，A市的工作迟迟不能开展，已落后计划约3天，如果再不开始，将影响到接下来县级工作的开展，我及时和吴工沟通，与他协商决定，新增两名成员协助他开展工作，他尽早将其他项目的工作完成，最终，A市的安装与调试工作按计划完成。
  五、资源冲突的解决。各地级市县的设备安装工作涉及干系人众多，考虑到部门的实际情况，以及客户要求18年3月份试运行的硬性指标，我将安装人员分解成多个小组，每个小组采用一个老手带领三个新手的配置，另外，由于时间紧张，从其他项目无法抽出资源，我与公司领导进行沟通，最终决定先招聘五名有经验的外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发。随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障。
  经过努力，该系统原定的2018年3月试运行成功，运行状态良好，收到了公司领导和客户的一致好评，特别是对发票的识别速度快，识别率准确，节省了工作人员的很多时间，得到了客户很高的评价，并在同年9月初通过了验收。
  回顾项目的进度管理工作，虽然没有大的事故发生，但仍存在很多问题，主要有与客户沟通方式太单一，客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制等。通过本项目的经验总结，为本人以后执行类似的项目进度管理带来了一些可借鉴的经验，在以后的项目管理中，我要加强学习，更好地协调项目工作中各个部分及各方面的关系，更好地完成项目。