白石互动丨耗时半年之久的“大型团建”

在过去的大半年时间里，白石团队除了对外的咨询服务，同时也在内部完成了一件意义非凡的事情：从白石合伙人、到咨询顾问、KA、PM、市场、人力、财务以团队学习的方式精读了德鲁克经典作品《卓有成效的管理者》，时间久耗时长，堪比一场“大型团建”。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出：“有效虽然可以学习，但无法教授，它不是一门课程，而是一种自我修炼。”

在如今经济普遍下行的大环境里，很多企业都希望员工能争分夺秒地做出业绩，实现利润最大化，即使是必要的学习，也会倾向在工作时间以外，或者用更精简的方式进行。而白石的团队学习却有点“反其道而行之”——每1-2周一次，每次2-4小时不等。这不禁让人好奇，开展读书会究竟是为了什么？达到了怎样的效果？团队和个人又有哪些收获？

问：我了解到白石的客户已经在排期了，既然这么忙，为什么还要坚持学习？深度思考的方式有很多，为什么是共读会，而不是写总结报告或者其他形式？

烁烁：从两个层面说吧。第一个是我与荣总的切身体会。创立白石之前，我们俩都在德鲁克管理学院工作，当时我们正是以“团队学习”的方式学习和思考的，读的也是《卓有成效的管理者》这本书。一年下来，我们团队开了80多场读书会，荣总甚至为此写了十几万字的读书笔记。十几年过去了，我感受到那场旷日持久的团队学习给我的思考方式带来了颠覆性变化，特别是“坚持做对的事”和“我能贡献什么”这两种思考方式的叠加，简直就是打开了“广阔无限的自由发展之路”。（ps.彼得·德鲁克管理学院，Peter F.Drucker Academy，简称DA，是国内唯一的、由彼得·德鲁克先生及其家族授权的管理学院。学院以传播德鲁克先生的管理思想为己任，致力于帮助中国的知识工作者学习和实践德鲁克的学说。）

第二点，咨询顾问的核心竞争力是学习能力。团队学习的底层逻辑来自彼得·圣吉关于学习型组织的经典之作《第五项修炼》，它可以让组织和个人得以持续进化，让我们既有开放的能力、也有探寻的意识，并以此为基础形成自己独立且有深度的思考，这正是咨询行业需要的。

问：那读书会具体如何进行？在环节设置上，有什么讲究？

烁烁：首先我们每次只围绕一个章节展开讨论，读书是方法不是目的，所以不求快、求深入、求内化。

其次，我们要求读书会之前每个人先在共享文档上输出自己的读书笔记，因为团队在一起的时间很宝贵，每个人都要带着思考来，这样无论是3个小时、还是4个小时的学习，就都是深入有质量的。我听说，一些平时不太习惯读书写笔记的伙伴，会在团队学习之前把这个章节看三遍，生怕思考不够深耽误了时间。

再次，读书笔记设置了3个格子：第一个是“观点摘要”，把认为有价值或有共鸣的原文摘出来，帮助大家迅速拉齐；第二个是针对原文的“为什么”，这要求我们全面系统地思考作者为什么说这句话，他的语境是什么，背后的原因是什么，然后，批判性地看待（甚至是质疑）作者的观点，避免惯性地以观点理解观点，理所当然地相信权威，也是形成独立思考能力的关键；第三个是“工作中准备怎么做/曾经怎么做”，将书中所学回归到工作应用上是我们最终的目的，我们不做理论派，终归还是要学以致用，脚踏实地。只有真正将理论结合到实际场景，内化成自己的思考方式和工作习惯，才能做到所学为我所用。

△读书会笔记

最后，就是充分准备之后，“团队伙伴之间的观点碰撞”了。学多了知识的团队很容易陷入“不自知的傲慢”，而团队学习中时常产生的“激烈碰撞”就会让大家有更多元的思考角度，学会站在对方立场了解其观点背后的原因，这有助于我们在工作中更好的理解客户、服务客户。

问：开展读书会这大半年来，你觉得团队最明显的变化有哪些？

烁烁：思考方式的变化，团队对“何为对的事”提到的次数多了。处事成熟的变化，团队对“如何做正确的妥协”的讨论和行动更多了。“我能贡献什么”的行动更团队化、日常化了。

相信没有人会否定“做对的事”在工作中（甚至人生中）的必要性和重要性。但实际上，并不是所有人都能时刻关注自己是否在做正确的事，对什么事是正确的判断也并非一直准确，更不用说能一直坚持做对的事了。“做对的事”似乎更像一种想当然要有又不一定常在的状态。

白石作为“专业”咨询团队，在服务客户中“选择并坚持做正确的事”不但是对自身的要求，更是判断“是否专业”的重要标准。伙伴们在读书会结束后，每个人对“正确的事”有了什么新的理解？在工作中是如何应用的？且随我来看。

问：你认为坚持做对的事的意义是什么？

吴凡：我们要给客户创造的价值就是要推动客户变得更好，比如在品真阁项目上提出的专业建议，可能一开始客户都觉得困难重重，像活动选品、行文逻辑等等，但我们会不断和客户沟通，坚持做我们认为正确的事而不是容易做的事，也不怕因为和客户有不同想法而产生更多讨论。我们这样做，客户能感受到，白石不是单纯的供应商，而是一个专业的顾问团队。

服务半年下来，很明显感受到品真阁团队是在一点一点发生变化的，当然坚持这一点不容易，甚至说顺从客户“更安全”，但那显然不是“对的事”，反而坚持做对的事，为我们赢得了来之不易却更为长久的客户信任。

问：作为咨询顾问，难免遇到与客户意见冲突的情况，这个时候你会如何处理？

利红：做决策必须从什么是正确的出发，不能从什么是可以接受的出发，更不能从谁是正确的出发。

在实际服务客户的过程中，常常遇到客户在表达“这个提议很好，但我们现状如此，推动会有困难”，这种情况下，当我们和客户都在以“尽快落地”为目标时，落地的情形很快会变成脱离边界条件的“妥协”（不去尝试，不敢创新，按部就班），结果因为过程中不断妥协，动作都有打折，什么结果都拿不到。

以前在和客户讲方案时我会按照自己理解的方式去告诉客户，读完德鲁克之后，我会更注意站在客户的角度，讲清楚方案背后的逻辑，让客户真的能理解我们为什么要这样做。而且在讲方案的过程中，我也会着重提醒客户注意“边界条件”，让客户明确了解能促使项目顺利落地的必要因素，从而让双方在思想和行动上更同频。

问：你是如何培养“持续做正确的事”这个习惯的？

雅智：在读这本书之前，我看待事物的角度会比较零散，做选择缺少明确的标准。现在拿到一些项目或者任务，首先会思考做这件事情背后的目的是什么？要达到什么效果？效果的评估标准是确定的还是不确定的？如果确定，那是什么？因为白石经常会做一些创新的尝试，这些创新很难在初期确定明确的标准。然后再去思考怎么去做，在过程中也会有意识的进行回顾、审视。这个步骤让我在做事时有了一个清晰的标准，让所有决策更可衡量，避免了很多无意识的偏离和人云亦云。

问：“正确的事”和“正确的妥协”这两者的关系是什么？

郭思：德鲁克在书中提到：“有效的管理者明白什么时候必须按照原则做决策，什么时候应该量体裁衣和区别对待。他们明白决策的最微妙之处在于对妥协的拿捏，并已学会怎么区分什么是正确的妥协，什么是错误的妥协”。对我算是一个颠覆观点，我们以前被教育更多的是，妥协就是背叛、就是软弱，居然，还有正确的妥协！

正确妥协的前提，是知道“什么是正确的”。知道自己的目标、自己前进的方向，才可以找到这个标准，明白什么叫正确的妥协。

正如我们在与客户的共创中，我们要为客户指出一个更有利于品牌长期发展的前进方向，同时也要结合客户的情况和实际需求，平衡好两者的关系。特别在私域运营上，白石一直相信私域还有更多比销售更有价值的作用，比如对品牌传播的价值、对用户忠诚度的价值、对转化率提升的价值等等很多值得挖掘的潜力，这对于很多企业来说是很新的概念，大部分企业还只是希望通过私域看到销售数据的增长，我们不会否定客户的需求，但同时我们也应该为客户提供更多看待增长的方式和评判标准。

在我看来，正确的事就像一个前进的大方向，但考虑到每个阶段的有效性，我们也应该结合客户的情况做出正确的妥协，让这些妥协的点落在这个大方向的轨迹上。

坚持做正确的事，延伸到白石的业务上，是坚持做“对的私域”，而不是“流行的私域”。白石为企业规划的私域，不是大家眼里那个理所当然、所有企业都整齐划一的销售平台，而是通过用户关系深化后可以为整体创造更大的价值、做出更多贡献的定制化私域模式。

“不按部就班的工作”、“岗位职责说明只是我工作的起点”、“在更全面的认知组织需要后找准自己的身份角色”是团队伙伴对贡献理解的提炼，让我们一起来了解他们。

问：在白石将近10年了，这个过程中都做过哪些角色？你对贡献的理解是什么？

凯凯：到明年就整10年了，白石给我的感觉就像母校一样，我感受着她的变化，她也陪伴着我的成长。在白石发展的不同阶段，承担了不同角色，总的来说，发挥“桥梁”的价值——连接同事和公司：让新人、老人都能通过凯凯感受到白石的文化、氛围、处事态度；连接用户和公司：让陌生的用户，通过凯凯了解白石的业务、专业度和价值观。

这么多年来，白石的价值观（“言行一致，客户成功，专业主义，团队协作”）一直没有改变，它不是贴在墙上的口号和标语，而是落实在每位老员工的一言一行里。我是4号员工，我对贡献的理解是“传承”。

合伙人们恪守着白石的价值观和愿景，在工作上给予了我很多能发挥我所长的机会，也和我站在平等的位置交流，让我在工作的不同阶段获得不同的成就感，这些影响同样投射到我和团队的协作中。在带新人时，除了说明任务，我也会注重让他们多思考“为什么要做这件事”，“这件事怎么能通过我做得更好”，在他们遇到问题很自然地退缩说“我不会”时，我会告诉他们有困难是正常的，但首先要自己尝试去解决问题。另外，我也要求自己以身作则，交给同事做的事情在我这里是被实践过的，这样我才能有所预期和衡量标准，新同事也会感觉被尊重，而不是觉得被随意安排。对于老同事，我则更偏向做表率作用，想办法去激励大家一起完成一件事情，有好的经验也会主动分享。

问：KA相比起其他同事要更早地对接到客户，可以说代表着公司的“门面”。你怎么看待这个职位的呢？在这个角色里你的“贡献”是什么？

吴凡：KA主要是在售前和售后的衔接点做出贡献，主要体现在两个方面：售前对市场上各种信息的了解和收集，及时反馈给内部作为服务的参考，如：服务模式、客户画像等；售后让交付团队对客户团队有更充分的了解和理解，这里包含了客户的组织关系、人员特点、资源调配程度等，这样交付方案能更好的落地，客户和白石才能共赢。

这里要求KA有两个特别重要的能力：

第一个是共情能力，要深入理解客户的需求，不仅仅是表面的，还有深层的需求，要真正“听懂”客户需要的是什么，然后才能有针对性地讲明白我们的价值，我们能给客户带来什么样的帮助；

第二个就是懂得选择，我们与客户其实是双向选择的关系，白石今年调整了愿景，第一句话就是“服务百年企业”，我对百年企业的理解是那些重视用户、关注品牌长期发展的企业。作为KA，虽然说很喜欢得到市场线索，但做得越久、经历的客户和项目越多就越明白，价值观一致的项目才能做成案例。

问：PM推动着整个项目的发展，要在这个角色上做出贡献，你认为最重要的能力是什么？

李月：“能影响客户、说服客户的能力”，这也是荣总对我的期望。PM这个位置很容易干成单纯的“传达”，而要作出真正的贡献，我认为PM要能真正的“沉下来”做好“翻译”，不仅是要把咨询顾问的专业用客户更容易接受的方式去阐述，还需要让客户理解方案背后的底层逻辑、甚至白石与众不同的思考方式，无论是用户思维、价值创造思维还是贡献思维，和很多企业都是完全不一样的，“起点”沟通不彻底，后边就都错了。

要做到这点，“沉下来”提高自身运营能力是基本功，虽然PM不像咨询顾问需要输出很专业的策划，但有专业知识作为基础，才能实现前面提到“翻译”、“说服和影响客户”。

国信是我加入白石后第一个完整负责的项目，因为在之前的其他项目中，荣总一直给予我很大的空间去自己尝试和总结，咨询顾问团队的伙伴们也一直帮助我提升运营能力，在对接国信时我能感觉自己明显更自信，也更懂得带动客户去落地方案。项目开展了半年多，国信团队慢慢取得越来越多阶段性的成果，我能感受到客户对我的信任以及对白石的认可，这让我很有成就感。

问：白石的HR有哪些与众不同之处吗？你的贡献着眼点是什么？

函芳：白石对价值观的关注、对文化的看中和市场上很多公司是完全不同的，比如：我们的招聘内容和常规的招聘广告完全不同，我们的招聘文案会非常详细的介绍白石的业务和文化，有不少候选人会对我说，从招聘广告就能看出来这是一家有自己特色文化的公司，知道自己要什么、知道自己要什么人。另外，公司公开透明的沟通通道让大家的想法和建议能有更充分的交流，因此员工的心态非常坦荡。

HR作为链接公司和团队的纽带，我觉得我的贡献着眼点不仅是做老板的“谋士”，也是团队的专业伙伴和服务者，深入业务、用心去发现每个人的优势，发现业务需求和团队伙伴之间更高效的组合，要做对公司和员工双方都有利的事情。

“坚持做对的事”与“我能贡献什么”这两种思考方式叠加，必将为更多客户带来价值。在大家眼里，这些价值到底是什么？白石能为客户，甚至是变幻莫测的市场做出的贡献又有哪些？

我认为白石最大的价值是：能为存量时代企业的长久发展打下扎实的用户基础。我希望站在我的位置上，可以链接更多的人，让更多人了解白石和选择白石，从而选择更长久有效的私域。

白石能从生意的本质（客户经营）出发告诉企业什么是正确的事情。可能短期未必就看到很大的成果（需要组织创新和推动），但是具备未来价值（战略意义），帮助企业走得更远。而我认为我的贡献可以体现在：1、工作成果符合组织内部的评判标准；2、有创新/价值点；3、能告诉客户什么是正确选择；4、帮客户找到简单但是正确、精准的动作。

白石能够为客户提供长期而非短视的发展角度，帮助客户复合看到问题，而非一味追求刹那光芒；从客户需求、客户视角出发，看待企业问题、企业目标，也就是德爷爷说的，关注组织发展的立足点，要更多看外部。我希望做好自己能做的，让白石的理念能到得到回应和自我强化。

白石能帮助客户形成真正以用户为中心的思考方式和工作习惯。白石是一个非常注重“创造价值”的团队，这个价值不仅对外部客户的贡献，也体现在内部对员工，看到每个人的长处并给予创造价值的机会。

通过咨询业务，推动客户深入理解用户，帮助客户通过用户战略落地带动业务升级和组织变革。

能站在专业的角度上，去挖掘并解决客户自己都未发现的问题和机会，做的每一项合作、方案都是基于为客户更好的发展创造价值，绝不仅是为了完成客户交付，这个标准在白石太低了。

白石最大的贡献是一直坚持做正确的事。坚持原则做对的事情本身就很难，很慢，但我们充满信心。

在耗时满满8个小时的1对1采访中，我从不同身份、不同角色的伙伴口中反复听到了几个相同的关键词：“坚持做正确的事”、“为客户创造价值”、“我能做什么贡献”、“发挥长处”、“专业能力”……这个团队竟然是如此的一致，这于我而言，确实受到一点点震撼。

写这篇文章，一开始只是希望借这次机会为大家总结一些更普适的企业管理经验和个人成长心得，但随着与每个人交流的逐步深入，一次次让我感受到白石一直以来坚守的价值观和企业文化的“可视化”。

白石团队有这样的同频共振，得益于对德鲁克的长期实践。德鲁克能从不可控的人性上找出共性，改变了大家对“管理”一词固有的偏见，从“管理别人”变成“管理自己”，从要求员工为公司作出贡献，变成了每个人主动思考如何让自己变得有效，这种思考方式的转变大大地激发了每个独立个体的主观能动性和创造力，满足了新时代知识工作者对取得成就和自我实现的需要。

白石通过团队学习的形式，将纸上的理论活化成团队的思考方式，结合实际形成带有组织特色的方法论，这不是白石专用的学习型组织建设方法，更值得被更多认同这种管理模式的企业所应用。随着今年白石用户战略咨询服务的推出和落地，我们也会将团队学习这种形式引入到企业咨询服务中，为组织变革、团队认知和能力提升做出贡献，我们期望，通过我们的努力，让“卓有成效”成为更多企业的目标和行动。

白石伙伴们下一期团队学习的课本《值得信赖的顾问》已选好，即将启程，充满期待！