软件架构师的12项修炼——关系技能修炼（1）

总纲

本书假定你已经有了成为架构师必备的技术技能，因此本书不会关注此类技能。
换句话说，本书着重于阐述对作为架构师日常行为非常关键的十二项必备软技能。这些技能对于有技术背景的人们来说往往是最有挑战性的技能，也是成为优秀的软件架构师必须修炼的技能。

本书的这十二项技能按三个部分来组织：关系技能、个人技能和商务技能。

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第一部分 关系技能修炼

“技术”不能让一个企业运转起来，而“关系”能。
—Patricia Fripp

成功公式的一个最重要因素就是要明白如何与人相处。
—美国总统西奥多·罗斯福

我确信再也没有什么事情比雇佣人并开发人的潜能更重要了。最终，你是靠人来决胜，而不是靠战略。
—Allied Signal首席执行官Larry Bossidy

如果你想让某个人与你为敌，只要告诉他“是你错了”。这个办法屡试不爽。
—Henry C. Link

交谈的真正艺术在于不仅在正确的地方说出正确的事情，还在于冲动的时候不要说出错误的事情。
—英国作家Dorothy Nevill女士

内容提要
第1章：文雅的举止。讲述你要在任何处境下都应保持与别人文雅相处。
第2章：沟通。讲述与他人有效交互的能力。
第3章：协商。讨论将事情办成的能力。
第4章：领导力。论述如何施加影响来将事情办成。
第5章：政治。讲述在政治场合与别人交互的能力。

第1章 文雅的举止

1.1 别人怎样评价你

如果我准备去见一些了解你的人，例如你的邻居、同事、家人等，他们会怎样评价你呢？
❑ 他们会说你工作努力吗？
❑ 他们会说你正直诚实吗？
❑ 他们会说你举止文雅吗？
❑ 或者，他们会列出一长串软技能清单，认为你是个典型的技术人员，在技术领域没得说，但在软技能方面却不怎么样？

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1.2 技术天花板

对于技术非常棒的人们（当你遇到难题必须解决时，向这些高手求助总能圆满解
决）而言，一个挑战就是他们通常很难相处。他们与人沟通的方式或方法完全集中在细枝末节的正确性上。这种描述是不是听着有些耳熟？

对于更高职位的人们而言，深谙技术细节固然有用，但能力已经开始向与别人成
功交互方向倾斜，为了将事情办成而推销其观点。从技术专家的角度看，他们提出的解决方案只是纯技术性的，足以被人接受—事实仅此而已。他们经常相信解决方案无须推销，所有人都应该赞叹该解决方案的完美。

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1.3 变得文雅、专业的途径

通过下列步骤实现文雅的举止：
❑ 注重关系甚于争执敦对敦错；
❑ 学会委派；
❑ 认识到生活是有反射性的；
❑ 说到做到；
❑ 与别人相处时真诚、正直、不呆板；
❑ 以适时的行为应对问题；
❑ 提供专业的服务；
❑ 原谅、遗忘别人以往的冒犯。

1.3.1 注重关系甚于争执孰对孰错

挑战来自不争的事实，那就是“人并非软件”，我们不能把它们的不足赶走—何况大多数时候，我们对他们缺点的感觉来自于自己的主观臆断。

请扪心自问以下几个问题：
❑ 这样纠正真的重要吗？
❑ 如果我不提的话，公司会为此付出很大成本吗？

答案通常都是“不是”。你最好的做法就是保持平静，即便你是正确的。寻求对他人维持正直与权威，在别人愿意的时候提供有价值的深入分析，以及找个机会，供别人以一种相对平静的行为来了解。最好的指导原则是让别人产生发自内心的很大兴趣，并使用你最好的判断能力来想出如何处理的方法。

一旦人们相信你是担着风险提出想法的，并愿意开诚布公地让别人自由地改进这一想法，他们就会聚集到台面旁，发挥主人翁的作用。

相反的情况也会出现。事实上，如果你不够开放，不愿意让你的金点子做任何改动，你大声说其他人都应该靠边站，这就是在筑篱笆。

1.3.2 学会委派

当你在事业中有所进展，并担当更高的领导职位时，你必须不可避免地允许别人接手项目的一部分并将其完成。

要实现这一进化，一个关键的概念是允许别人参与决定解决问题。如果允许某人贡献思路，他就会有主人翁的态度。他就会接手项目运作它。从现实意义来说，这成了他自己的事情。

1.3.3 生活是有反作用的

对文雅举止特别不利的一种情况是，在我们已经做了某件事，且充满热情地期待好的评价时，却得到了消极的反馈。许多时候，一个人仔细检查工作后，并不想收到消极评价，他会把批评看做是个人攻击而不是对工作的评价。

工作时建立合适的期望值，以供别人反馈和审视，这有助于你建立信任的气氛。

建立合适的期望值有利于提出最好的思路。允许别人提出建议的改正办法而没有冒犯之意。通过开放式的交谈—提出新的、创造性的替代办法—将帮助工作成果真正得到改进。

经营关系的一部分就是文雅地接受反馈。

记住这个黄金法则“你怎样对待别人，别人就会怎样对待你”（《马太福音》7：12）。

1.3.4 有效沟通之生与死

不要说某人的坏话。尖酸刻薄的话语会对你和那人的关系有负面影响。

你要发出的消息应当根据他人或群体的情绪而精心准备。

对于架构师这样的角色，其实推广至一般的生活，维护、积累良好的人际关系是必不可少的。实现这个目标的最好方法之一，就是发表和听取有正面影响的话语。

1.3.5 要正直诚实而不是率直

在架构师的世界里，正直与信任对成功是非常重要的。其挑战就是如何以某种不得罪人的方式来表达你的信息。两种截然不同的挑战是：

❑ 以“正直诚实”而非率直的方式来表达信息（如图1-6所示）。否则，由于你的直言不讳，你想帮助的人也许被彻底得罪，以致不愿再听你所说的任何有用信息。
❑ 为了小心翼翼不得罪某个人，你为要说的话裹上糖衣，以致需要的信息没有被表达出来。

我们来更仔细地看看率直的方面。在表达完信息后，你还想与此人保持良好的关系。人们时常会受到不必要的冒犯，或者表现出自我防护，仅仅因为重要信息以一种糟糕的形式表达出来。

1.3.6 不要掩盖问题—它们以后还会冒出来的

我们在生活中面临的许多问题都像是考试，直到通过了考试，直到能自信地对付它，我们才会得到反复处理这一问题的机会。

处理面临的困难：如果不处理这个问题，它将会长大，变成真正的问题。面对难题并不是有趣的事，但如果现在不提出它们，它们就会在未来发展成切肤之痛。

1.3.7 提供专业的服务

架构师的角色就是提供服务的人。你需要提供最高品质的服务，不管你如何感受、别人如何对待你，或者你脑海中有多少种不同的思路在活跃。

让我们回忆一下一些基本点：
❑ 学会微笑（让人觉得平易近人）。
❑ 学会正确的姿势（站直或坐直，脚在正下方，抬头挺胸）。
❑ 学会在小规模谈话时让别人参与（预先准备好谈话内容，让别人感觉自在，开始建立关系）。
❑ 学会关注别人，而不只是你自己（关注周围的其他人）。
❑ 在什么地方说什么话（对你而言，最重要之处在于你所处的位置，不然你在这儿做什么呢）。
❑ 学会为别人提供帮助（别人需要什么，你如何最好地帮助别人）。
❑ 学会关心他人（这个世界不只有你自己一个人）。
❑ 学会友好（成为朋友，你交往的人越多，越能从工作中得到更多的乐趣）。
❑ 学会建立信任关系（说到做到；如果你与某人有过节，直接与那人处理问题，而不是拿这与别人说事）。
❑ 学会说“是”（不要找借口逃避责任或困难，有没有替代方案让你说“是”）。
❑ 学会倾听（重复你听到的话，不要下结论，问一些真正有用的问题）。
❑ 要学识渊博，共享信息而非结论。
❑ 允许对方选择（引导决定的最好方法之一就是不要“我说了算”，而是提供几种可选的替代方案—这样会让别人以主人翁的态度参与。如果你下次去餐馆的话，观察一下你与服务员的交流过程）。
❑ 不要不务正业，走入歧途。
❑ 把握讨论的整体语境，不重复不必要的信息，或者跑题。
❑ 对于更高级的架构师，记住执行官也是人，他们与你一样对沟通有同样的期望、恐惧和忧虑。把他们看做普通人，他们也是如此反应的。如果会议看起来要发展到斥责的情况，试着说：“我不想说话鲁莽，但这样争吵斥责有助于我们解决问题吗？”

1.3.8 忘掉以前的冒犯

在你觉得被得罪时，请想想下列这些事情：
❑ 过了一两天，如果对方不大可能记住那些得罪你的评论或行为，说明这个人已经将注意力转移到别的事上，你也应当这样。
❑ 对方的行为可能在所有地方都重复着，可能这是他（她）对人普遍的一种坏做法，而不只是针对你这样。这个人也许只不过出于习惯，而不是故意想得罪谁。他并没有意识到其行为对别人的影响。
❑ 也许是对方对刚发生的某件事做出的反应，而你“正好”是他要打交道的下一人。
❑ 对方的话语或想法也许没经过深思熟虑，也许还在考虑中，没有表达正确而已。
❑ 即使对方果真是要用话语或行为表达破坏作用，但是你的状况仍然不错—至少没收到毒药，将它留给侵犯者吧（倘若需要的话，可以减少与此人的接触，直到你能与之平静地交往）。
❑ 大多数情形能够随着时间而逐渐恢复，尽管可能要花几年时间。最后，这个人会改变，或会被改变。
❑ 有时，你想着是事实（宇宙中的一些真理）的东西最终证明完全不正确。你猜想这个人做了某事，实际上他并没有做。对于某人的一些行为，你想到的“原因”纯粹是主观臆断。那个人也许只是出于本能才这么做，从来不是故意冒犯。出现问题是因为你基于有限的信息而对情形做出了不当反应。

第2章 沟通

听得好是一种沟通与影响他人的有力手段，与说得好同样重要。
—美国首席大法官约翰·马歇尔

我只希望我能找到一个学院，在那里向人讲授如何听别人说话。行业人士至少应听得与他们需要说的一样多。太多的人没有意识到真正的沟通其实是双向的过程。
—前首席执行官Lee Iacocca

你可以有非常不错的主意，但如果你不能让别人听明白，这些主意就不可能让你有所成就。
—Lee Iacocca

在架构师的角色中，沟通是要求有效果的必备技能与工具。
架构师通常没有对为其项目工作的他人的直接管理权。他们的项目往往是跨部门
的，也可能会跨好多个行业单位。由于不能直接管理他人，所以架构师指示别人或群体完成特定行动的能力就受到限制。他们唯一真正有效的手段就是其影响力。

2.1 沟通原则

❑ 先听后说。
❑ 专心致志。
❑ 正面思考。
❑ 尽早道歉。
❑ 不要招致恼羞成怒。

2.1.1 先听后说

你听的时候，是不是在找机会纠正对方？即便谈论的话题在往前走，但是你的思路还停留在刚才的某一点上？

这种情况说明，我们并没有在听别人说什么。讲话的人对你很在乎，从其忙碌的工作中抽出时间，为你提供这些宝贵的信息，所以应该认真去听他说什么。

我认为罗马人Epictetus说得好：“我们有两个耳朵，一个嘴巴，所以我们应该多听少说。”

2.1.2 专心致志

人在任何时刻最多只能同时处理7件±2件那么多的事。

列出每天需要关注事情的清单计划。在计划中安排好任务的优先级（当天、本周等），并标识每个任务准备投入的时间。

2.1.3 正面思考

从沟通的观点来看，人们容易注意负面的东西。避免不必要的偏见信息

2.1.4 尽早道歉

向别人诚心道歉并不是好玩或者容易之举，但你可以赢得别人的尊敬，展示你在尽力成长，尝试变得更好的意图。

如果你道歉，对方就有可能重新审视事情，而原谅你带来的任何苦恼伤痛。

如果你不能表达诚意，就不要道歉。

2.1.5 不要在缺陷上招致恼羞成怒

出于通常的礼貌，一旦在特定领域发现了三四个问题，就不要再过高、过深地批评了。如果你需要指出再多的条目，可以将其写下来，让被困扰的人随后能仔细看到这些要点。否则这些事情会招致对方恼羞成怒。由于被评审人成了众矢之的，在效率上会极大地影响评审的后续进展。

❑评审应针对事物、方法，而不是针对人。
❑ 避免用“你”、“你的”这类个人化的评价。
❑ 设法表达你要求修改的原因是想达成什么目标：确定修改与市场策略有关，基于一般的架构原则，抑或是公司或部门的目标？
❑ 评审应关注改善评审项目的方法，不仅仅因为没有遵循某个编码指导原则，而是修改后为什么有用。评审项目的人不仅需要知道怎样把事情做得更好，还要知道为什么这种改进是有用的。
❑ 所有与会者都应明白，目标是创造优秀的工作成果，每个人都要求用同样的标准—这是集体的努力。
❑ 确保会上的每个人都参与进来。

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2.2 沟通策略

❑ 多说“是”，少说“不是”。
❑ 特殊场合才说“不”。
❑ 抑制想自卫的冲动。
❑ 倾听建议来改善合作。
❑ 了解别人和自己的沟通需求。
❑ 才思敏捷。

2.2.1 多说“是”，少说“不是”

我们试图说出的答案是“对，我们能构建这个项目，这些是相关的信息”。产生的信息需要包括诸如所考虑的各种替代方案、项目风险（以及可能的规避策略）、基于的假设条件，以及需要指出的突出问题。

我们不是在寻找这样的答案：“不行，这个项目不可行，但我们能构建另一个项目（通过消除原困难项目中的难题，而代之以我们想构建的那些特性）。

作为架构师，我们要寻求说“是”的方法。

2.2.2 在销售过程中建立起信任关系

❑ 可用的选择方案；
❑ 各选择方案的开销；
❑ 各选择方案的好处；
❑ 各选择方案能够如何组合；
❑ 各选择方案涉及的风险；
❑ 每种选择方案已知的问题。

2.2.3 特殊场合才说“不”

说“不”是合适的。通常这种拒绝需要有足够合理的深度来支撑，以应付所有必要的质疑。争论的领域很可能与任何项目都存在的关键限制因素有关，如效果、成本、时间和范围。

2.2.4 抑制想自卫的冲动

你可能想用澄清问题的办法来明确要点，比如“你的意思是我做过某事吗”。如果别人说“是的”，你就以“这并不准确”来明确回应；倘若人家回答“不是”，要感谢他澄清了此事。

2.2.5 倾听建议来改善合作

先寻求理解别人，再寻求被人理解。
—作家、演讲家Stephen Covey

如果你能避免在谈话中个人化，你听取别人说话的能力就大大提升了。

通过倾听并复述所说过的话，来理清自己的理解。

2.2.6 了解别人和自己的沟通需求

观察关键的时刻，即做出决定的时刻是一个要点，以此识别人们提出的问题和关心的地方，来加强核心概念，帮助你关注会议的方向以及把会议引向一个成功的结论。为了认识这些关键时刻，我们需要吸收所有信息，包括提供给我们的语言或非语言信息。

2.2.7 才思敏捷

作为架构师，你需要对迅速切换语境游刃有余，即记住头脑中每个活跃的事情，将其压入要记忆的栈中，然后集中全部注意力来快速处理面前的语境。

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2.3 与执行官（BOSS）沟通

❑ 执行官需要信任、忠诚和连贯性。
❑ 清晰性甚于完整性。
❑ 不要让执行官感到惊讶。

.3.1 执行官需要信任、忠诚和连贯性

可能简洁且开门见山。

当你会见执行官时，不要嘲笑那些不在场的人。这样的行为只能证明你不值得信任，也不够忠诚。

2.3.2 清晰性甚于完整性

给人提供细节信息的数量应当反比于此人在单位中的级别。

一旦你给出一个答案，就应坚持它，所以要谨慎选择你的答案。

执行官可能借此找出你知识的边界及疏忽在哪里。

要明确表达自己不知道，但声明自己随后会关注被问及的这些信息。

2.3.3 不要让执行官感到惊讶

绝大多数项目的风险是逐渐累积的。

当执行官越早知道存在的风险，他们就越能够成功应付它们，并最大限度地降低负面影响。

第3章 协商

在商业活动中，你不是得到你应得的，而是得到你谈判得来的。
—商务谈判教练Chester L. Karrass

我的父亲曾说过：“你不能每笔生意都赚尽所有的钱。要让其他人也能赢利，因为倘若你有了总是赚尽所有钱的名声，就不会有多少生意了。”
—美国实业家J. Paul Getty

协商过程中，聪明的做法是不做无礼的事。如果你不进行人身攻击，就能更客观地看到机会。
—Brian Koslow

3.1 协商原则

❑ 不要让单位的人惊讶。
❑ 不要模棱两可。
❑ 委派权威而不是义务。
❑ 当你有困难时寻求帮助。
❑ 不要掩盖问题。
❑ 即使很难，也要坚持做正确的事。

3.1.1 不要让人惊讶

谣言和捕风捉影的话对于项目的士气、人际关系和进展都很危险。

应当以开放、诚实的态度给出技术事实。

3.1.2 不要模棱两可

如果确实改变决定，应当让受影响的各方知道做了哪些修改，以及他们需要做出或考虑哪些调整。

3.1.3 委派权威而不是义务

❑ 能够建立和谐关系，共享合作成功的喜悦。
❑ 对于接受责任的人，能够在长远上发展能力和事业。
❑ 减轻了我的工作量。
❑ 增加了我的整体工作效果。
要认识到的一个基本原则是你不能委派责任。事实上，要确保接受责任的人们能成功，你需要让他们知道所委派的权威边界在哪里。

不管你所委派权威的人做的决定有什么后果，你仍然要对这些后果负责。

3.1.4 有困难时寻求帮助

“开放”和“诚实”应当是做出所有架构决策时的格言。

对于已经发生的错误应保持开放的态度，并让真正的决策权威确信你不会再犯第二次错误，你能够与受影响的各方建立信任关系，即便是在潜在的糟糕状况前。不要重复此类行为，否则你会使你做的努力前功尽弃。

3.1.5 不要掩盖问题

当你做的某个决定以失败告终，应当采取下列补救措施：
❑ 承担责任。
❑ 在尽量早的时间内向受影响的各方道歉。
❑ 让别人知道所发生的事情。
❑ 让别人知道所发生事情的原因。
❑ 不要责备别人，不要把责任转嫁给别人。
❑ 在别人试图搞清楚发生的事情时，不要保持沉默。

3.1.6 即使很难，也要坚持做正确的事

倘若你说你要做某件事，并已经承诺做这件事，你需要兑现承诺：
❑ 不管是在公开场合还是私下说的。
❑ 不管是口头承诺还是书面承诺的。

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3.2 协商策略

❑ 倾听你的内心呼唤。
❑ 设法同意。
❑ 不要找分歧。
❑ 寻找共同点。
❑ 如果无法达到一致意见，就让所有人稍微不满。
❑ 将协商作为一种改进的方法。

3.2.1 倾听你的内心呼唤

必要的话，可以说“我觉得这需要再仔细斟酌，我随后答复你吧”。然后在你将完成调研后，再约个日期。

3.2.2 设法同意

基本上，障碍要么是社会或单位障碍，要么是技术障碍。

需要仔细倾听别人的需求，寻找表面之下潜藏的真正问题。

不要想着马上解决问题。要让别人尽可能多地说话。

有必要总结你的理解并写出来，这样可被共享和确认。

请求你做决定的人是否曾有机会自己考虑过该问题？如果这些人还没有学会自己进行关键性的思考，那么你只给他们一个答案并不能帮他们多大忙。将对问题背景做出的总结呈现给他们，能够让他们形成自己的想法。

3.2.3 不要找分歧

对于更高层次的决策（“更软”的协商决定），找出不同点的需要就开始退化了。目标变成找到一种可行的解决方案。该解决方案可能在技术上并非“最优的”，但在技术上“足够好”，能够满足项目中其他方面的需要.

3.2.4 寻找共同点

当不同团体凑到一起，第一个议题就应当是找到共同目标（如图3-2所示）。共同
的目标就是所有人都赞成的目标（换句话说，就是找出需求是什么）。下一步，大家要找出“成功”是如何定义的。也就是说他们如何评判问题已圆满地解决了呢？最后，他们开始着手工作，找出解决问题的办法。

3.2.5 如果无法达到一致，就让所有人稍微不满吧

生活中有个出乎意料的事实：要让不同的团队一起有效地工作，有时团队中的每个人需要稍微不高兴。

决策是一个生态系统，要求所有成员都为了共同的利益，舍弃个人前嫌而共同努力。

3.2.6 将协商作为一种改进措施

假如每个人都将其主意拿上台面的话，协商过程能极大地完善某个主意或解决方案。

有效协商还可以将一些想法和项目扼杀在早期阶段—在没有花费可观的资源之前。

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3.3 协商前的工作

❑ 知道哪些是可协商的。
❑ 了解如何在单位里游刃有余。
❑ 关键决定上寻求合作氛围。
❑ 学习所做决定涉及的文化。
❑ 让别人明白你的想法。

3.3.1 知道哪些是可协商的

关于可协商性有三类事情：
❑ 有些领域出于诚实的原因，是无法协商的。例如道德、公司制度和解决方案的正当性。你绝对不能在这些方面有所让步。
❑ 在没有关键性影响的领域，可以有所让步。
❑ 对协商结果有大的影响但非本质影响的地方。通常，围绕花销、性能、功能、资源或美观等方面都会有些赞成或反对的意见，需要在做决定时考虑。这一类事物才是你应当关注的最重要之处。

处于并非某个决定的所有有关各方都在场的情况，倘若你无法适当地代表他们，而决定会有很大的影响，可以请求延直到最受影响的人在场再做出有关决定。

大家公平参与。

要能够向所有各方说明他们得到了什么，以及他们失去了什么，澄清收益和损失。

让别人知道某个特定决策的决定原因。

3.3.2 了解如何在单位里游刃有余

了解谁是组织内部真正的决策者，对于你的成功至关重要。

即便你无法在提出的方向上获得决策人或群体的认可，决策者仍能帮你了解所面临的障碍，这些障碍是你追求之路上的拦路虎。

架构是与商务有关的。它关注于表达、沟通和构建技术的关键点，甚至非技术的解决方案也会以某种形式对你的事业产生有益的影响。

3.3.3 关键决定上寻求合作氛围

在达到关键决定时，最需要做的一件事情就是提前单独约见所有利益相关方，以建立一种合作的氛围。

在正式的、大家都参加的会议前采取这样的步骤有个最重要的原因，就是让每个人有机会在非质询的环境下仔细考虑他的想法。

理想情况下，倘若你能够在会前达成一致意见，协商过程只不过一次汇报而已。

3.3.4 学习文化

你需要了解该公司的语言、偏好和共同的信条。

作为一名架构师，你需要建立信任，并努力与别人建立好的关系。这种努力将让你与其他团队成员一起高效工作。

3.3.5 让别人明白你的想法

花时间记录关键的原则和标准，以及它们背后的理由。

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3.4协商的收尾

❑ 捍卫决策的执行。
❑ 维护架构决定记录。
❑ 认识到你有时会赢，有时会输。
❑ 从委派中学习。

3.4.1 捍卫决策的执行

❑ 准备倾听对你的批评都说了些什么。
❑ 压制你想做出解释或自卫的强烈冲动。
❑ 说声“谢谢”（因为他们是在用自己的方式帮助你）。

3.4.2 维护架构决定记录

架构决定记录应当包括下列细节：
❑ 说明问题。
❑ 说明决策本身。
❑ 说明决策的依据。
❑ 辩明考虑过的其他选项。
❑ 解释为何其他选项被否决。
❑ 标识做出决定时的细节。
❑ 标识哪些人参与了决策。
❑ 对团队的所有成员和利益相关者公开这些信息。

3.4.3 你有时会赢，有时会输

有三种可能的结果：
❑ 你赢了，你有一些正面的裕度来处理日常的麻烦。这将是个愉快的历程。
❑ 没有真正的富余。事情安排得很紧密，但还能管理好。你只需要适应即可。
❑ 你输了。你可能不得不为了从此自吹自擂中恢复而伤及其他地方。最坏的情况是，损失无法弥补，除非有个关键的业务决策来追加投资。

“我们边学边做”意味着我们不能踌躇，而是一直进行手里的任务，从结果中学习。由此我们将得到灵活应变的能力，正如谚语“我们从犯错中学习”所说的那样。
有些时候，当面临“要么胜利，要么失败”的决定时，要做的最好事情就是通过修改规则、更换参加者或更换游戏，使之成为“胜利！还是胜利！”的决定。

3.4.4 从委派中学习

要拥抱错误，为其道歉，并从而得到教训。承担责任，并彻底思考为何事情完全变了样。
如果此人的工作很出色，要让他知道这一情况，并与别人坦然地分享此信息—特别是在直接汇报链上高于此人的那些人。
倘若你的委派决定经常出错，你就要严肃地评估到底是怎么回事。这种情况下，不大可能是别人的错，而可能就是你自己的问题。

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未完待续

虽然购买了实体书，但是为了方便写读书笔记，在电子版上同样做了圈划，有些内容不是一句标题就能理解的，还是需要结合作者的上下文来更好的学习。
建议那些对自己技术很有信心，但是对于沟通协作不是很有心得的架构师可以花时间阅读一下《软件架构师的12项修炼》。

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个人介绍：

高广超：多年一线互联网研发与架构设计经验，擅长设计与落地高可用、高性能、可扩展的互联网架构。

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