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在4月中旬，我们部门组织了管理团队的Q1述职。对于这次述职，除了各部门负责人说明Q1的季度规划、产出情况，更重要的是管理团队之间的一次交流、互相学习。整体来看，各团队在上一个季度的工作中，没有遇到专业性问题或困难，部分没有达到目标的计划、项目，都不是因为产品技术能力、专业知识等方面因素，而是来自于方向、规划不明确和跨部门合作不顺畅导致。从这次述职中，我分析出目前影响我们团队贡献的最主要因素，是部门负责人团队方向和规划方面的能力。
Stage01 部门方向和部门目标的差别
在述职中，对大部分部门负责人，会问两个相同的问题：你觉得部门的方向明确吗？你觉得部门的目标明确吗？实际的情况，一半的部门负责人的方向或目标，是不明确的。
对于方向和目标的差别，也有很多同学没有理解。部门的方向，来源于部门的职责。比如效率工程的方向，是致力于极致的内部效率提升，当效率达到一个阈值后，成为一个高度数字化的企业，形成公司的竞争力。一般来说，在部门的职责上，不会是一个明确的终点目标，而是要在一个方向上持续深耕，随着时间的推移，可实现的阶段性目标越来越远大。一个目标会拆解为有限的项目，每个项目是清晰可执行落地的。而一个方向，会生长出持续的、迭代的目标，只要企业还在发展，新的目标就会出现。
目标则是可视、可衡量、可达到的，应该满足SMART原则，要让参加目标达成的团队，能够比较清晰的看到过程的可行性；目标是部门方向上的一个一个里程碑。注重短期可拿到的结果，比如一个季度、半年、一年的目标。目标的设定，一般是有了明确的计划、资源，和验收的标准，是非常清晰的。而一些不够清晰的目标，比如3年的目标，我认为是给一个组织指定的方向，在这个方向上，设定了一个验收的标准，而做哪些事、做的计划、投入的资源，都是没有仔细考虑、推敲的。
目标能够拆解为团队可执行的项目，但清晰的目标一般也就能够设定到一年的期间上。没有几个公司，直接做两年或更长的公司预算，一般明确的规划、资源，都是在一年维度上。预算都没有，那怎么可能会成为一个可落地的目标呢？
例如某公司3年后要做到5万亿的GMV目标，我理解这是公司在后面三年，主要的运营方向是推动平台GMV的提升；而在GMV提升这个方向上，被拆解为2万亿、3万亿、4万亿、5万亿的一个个阶段，成为一个个可以用来落地的目标。为什么说中间节点是可落地呢？因为在一年的维度内，是可以明确做好预算、组织资源，去达成过程中的目标的。举个例子，贝壳2019年的目标是实现2万亿GMV，是更大的3年GMV提升方向上的一个阶段；为了实现2万亿GMV，5大战区各自分解了自己要实现的GMV，战区在制定年度计划时，规划战区的新业务开展计划、经纪人招聘计划、运营投入计划、培训计划、门店拓展计划等，这些计划是有明确的、可组织资源去落地执行的。
部门的方向，在部门设定时，一般都是确定性的。如果只有一些阶段性目标，那么启动一系列项目，完成这些阶段性目标即可，不用设定长期的方向，也不用设定一个专业的团队，去持续深耕。这对于部门负责人是很重要的一个启示，如果说不清楚自己部门的方向，那这个部门存在的价值是存疑的，作为部门负责人，一定要和自己的上级、公司沟通，明确自己的中长期方向。
Stage02 部门方向为何不清晰
虽然部门方向似乎应该随部门诞生时就应该存在（当然部门的方向可以调整，比如公司的业务发生了变化，归属的组织架构发生了调整等），依然有不少部门负责人，对自己的部门方向感到不明确。造成这个现象，是什么原因呢？
我认为核心的原因，是因为部门负责人过于关注短期“目标”，而忽略了方向的重要性。公司在设定年度规划时，会出现一种不均衡的现象，即部分部门的年度目标很清晰、很高，部分部门的年度目标不清晰、不高。比如贝壳在2019年设定了2万亿的GMV目标，对于效率工程中心，我们很难从这个直接目标上，去分解自己从效率提升维度，能够贡献的GMV价值。也就是说，2019年公司的核心目标，与效率工程直接关系不大。效率工程关注的是公司的人、财、信息的治理，这当然很重要，只不过没有从公司层面提出来年度目标。这种情况下，一种方法是效率工程去follow HR部门、财务部门的目标，和他们协同，配合他们完成目标，一种是效率工程按照自己的职责、方向，制定自己独立的目标。第一种情况，很容易导致部门负责人方向不明确，很难设定自己的目标，基本是随人事部门、财务部门而沉浮；但同时也有有利的一面，跟随人事财务的目标，能够产出看得见的、有客户背书的成绩，对短期业绩有好的提振。第二种情况，弊端是容易“走偏”，和公司的年度主要目标挂钩不上，业绩上会不好衡量。有利的一面，是坚持长期价值，走在公司的前面，提前解决公司下一步目标达成的路径上，存在的障碍、缺陷，提前建设、打好基础。
作为部门负责人，可以兼取其长。一方面，和协作部门深入配合，支持他们的目标达成；由于协作部门关注的是年度目标，和实现路径上对这个部门的依赖，因此提出的诉求是有限集合。部门负责人可以积极响应，组织部门的资源，快速漂亮的把支持工作做好；而随后就看第二方面，探出部门方向上的其他目标，这些目标达成后，可能对一年内的公司业务没有什么帮助，却很明确的能给第二年、第三年的公司业务发展，做好铺垫，进行前瞻性的工作安排。
比如贝壳的EBS团队，在2019年，扫除了大部分的EBS里直接影响财务工作的部分，今天已经不是财务部门、业务部门的瓶颈。因此来自于财务、业务部门的需求，大量减少。很明显的感觉到，这个团队的安全感、成就感，在迅速降低，团队负责人开始“找活干”，担心团队的稳定性问题。这是非常典型的“方向不明确”产生的现象。这个EBS团队是个非常专业、敬业和努力的一个团队，却也成为了一个自己感觉危机重重的团队，是不是2019年不要那么努力，留些问题到2020年来做，团队会感到更安全呢？其实，如果放眼3年，贝壳的业务成长的5万亿的GMV，有百万经纪人在其上作业，那么我们今天的EBS能够支撑的了吗？客观上是不行的。从性能、安全、流程管理上，都达不到对应的要求。今天的财务部门，不会把5万亿时EBS的系统需求，提到2020年来解决的。所以部门负责人，应该根据未来的方向，在已经满足了今天的目标的情况下，设定2020年的目标时，把GMV到4万亿、5万亿时，EBS存在的隐患和不足的部分问题，容纳进来。在解决年度目标的同时，看到更远的未来；不仅仅让他团队的发展健康可持续，同时也带来其他的好处，比如在做短期目标时，也会适当考虑长期目标的需要，少给未来留坑，少做为了短期利益而伤害长期利益的事。逐渐打造自己的长期主义思维。
部门方向的不明确，主要原因是因为部门负责人的长期视角不足，过度关注短期目标、业绩。具备长期思维是一个部门负责人需要关注的事情。
Stage 03: 建立“方向性”的前瞻思维
在工作里，大部分人都有业绩、价值的压力，毕竟这是一个竞争的时代，无论是企业外部、内部，竞争都是存在的。外部竞争，以市场结果为标准进行比较；内部竞争，以业绩结果为标准进行比较。干完今年的目标，拿到漂亮的业绩，是每个职场人不得不关注的事情。业绩是一个工作指引，也是职场人的一个枷锁。因各种各样的原因，短期业绩可能受到外部环境的影响而不可控；而长期的业绩，一定由个人的能力、素质、努力、价值观决定，是个人可控的。
部门的负责人，需要能够承受这样的浮沉，坚持自己专业领域内的长期主义，清晰知道自己专业工作上的价值。短期因为目标、环境的安排、人的影响，可能会让自己的重要性、曝光度降低，也可能会让自己的重要性、曝光度放大，但是正如价格和价值的关系，价值是稳定的，价格是上下浮动的，持续提升、实现自己和团队的价值，才是不变的发展道路。勿因为短期的业绩压力，只去做看得见的事情，也要有长期的眼光，去做现在看不见贡献、但是创造了未来的价值的事情。
“不要高看了两年的变化，也不要小看了十年的变化”，是王兴对于长期主义的最好表述。以前美团的价值观有一条：长期有耐心。具备长期视角，不被短期的胜败给牵制住，对于部门的负责人来说，是一个很重要的指引。
本文以笔者工作经历为素材，进行思考、总结，肯定有不足、不对之处，欢迎各位读者斧正，请加我的微信（windows2000d）或关注公众号，共同学习、提高。
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