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最近一段时间,团队发生了部分优秀人才流失的现象:部分优秀人才提出离职,也有一些关键人才提出转岗。作为这个部门的负责人,在和这些同学交流和处理这些事务的过程中,引发了一些关于人才流动的思考。下面是三个引起我思考的案例。
案例1: A同学原来在Oracle负责DB的测试,是行业的专家;在2019年,Oracle撤出中国研发中心,我们邀请他来负责贝壳Oracle DB的优化和运维保障。在2020年初,提出离职,去某个企业做自主产权DB的测试工作。
案例2: B同学在贝壳5年,负责UC系统的架构设计和研发,是技术专家类型,对技术有深刻的追求,自驱性很强,成长迅速。最近提出来离职,希望去行业里看看其他平台,寻找发展和突破的机会。
案例3: C同学在是德佑的老人,负责财务的租赁资产管理系统,在租赁资产的会计准则合规上,带领团队有很好的产出,做的专业水准很高。最近提出转岗,到公司的另外一个部门,负责中台建设。
这三位同学我定义为优秀的同学,是基于这几个方面:
在自己的专业方向上,展现出优秀的个人专业能力
A同学在Oracle DB的专业深度很高,全球可以排上名;B同学通过自己的主动努力,把一个很落后的系统,重构优化成一个高性能、高可用性的系统;C同学带领团队,把困难的租赁资产的会计准则合规改造,做的非常成功。
个人对工作敬业,自驱性强
A同学负责Oracle DB的优化,在半年时间里,把贝壳的OracleDB的性能、稳定性做到了本质性的改变;原来每个月结账期间,都会有因DB问题产生的宕机;而在19年8月份后,没有再发生过DB的性能或稳定性问题,产生的宕机现象。B同学为了提高UC的性能,顶着PM的压力,自己组织研发人员,利用周六的时间加班,持续3个月,把UC的性能提高了10倍,可用性提高到4个9。C同学面对审计这样严苛的要求,数次组织团队对租赁资产管理系统进行会计准则改造,每次都是很有挑战的完成了目标。
人品比较好,是非观比较正
这一点有个人的主观判断,不一定客观。因为我更多看到的是他们工作的一面。在面对自己的职责时,他们会非常尽责,无论遇到的挑战有多大,没有因此而退缩的,都是勇敢的面对和解决,积极承担自己的责任。在负责的项目上,遇到困难时能够从大局出发,哪怕个人有受到委屈,也能坚持做正确的事。
01. 优秀人才因为什么因素离职?
首先,他们认为完成了公司给自己的职责。和他们聊离开的原因时,A和B都提到这一点,自己完成了自己的职责;Oracle DB的性能优化已经到了一个阶段,不再影响业务的正常开展;B提到贝壳的人事建设,已经到了一个阶段,完成了自己的使命。
其次,他们认为自己在公司没有清晰明确的职业发展空间。A作为行业的DB测试专家,其专业能力远远在DB的优化和运维保障工作需要之上;他担心自己长期做下去后,影响自己的长期职业发展,而贝壳的业务不需要他的专业能力的核心部分。B希望“去看看外面的世界”,本质上也是对发展空间、速度的诉求,得不到满足。
这两个原因是当事人自己的总结,我相信他们说的发自内心的。从他们描述的原因,我反思了一下,核心是对于优秀的人员,随着他们的快速成长和发展,需要给予相匹配的发展空间。但是企业内不会时时都有这样的机会存在着,作为leader,应早些把优秀人才的发展空间,作为自己工作的一个人才、组织布局,早作准备和安排。
这几个同学的离开,直接原因不是leader的管理方法、薪酬的原因(虽然不排除去新公司会有更高一些的offer,但是以他们的贡献,内部调薪也不是问题),如果是这些原因,我们是可以解决的。
02. Leader如何看待优秀人员离职?
任何一个leader都不希望自己团队内的优秀人才离职,除了在晋升、薪酬等问题上进行倾斜外,我们还需要注意一个问题,那就是优秀人才,尤其是快速成长的优秀人才,也有更强的职业发展上的雄心壮志。在快速提高的能力和靓丽的业绩背后,是膨胀的发展诉求。
但是越往后的发展是越难、越慢的,优秀的人才也需要耐心的磨练自己,等待出现合适的机会。B面临的机会选择,我个人不觉得是很好,或者说是值得他现在去做变化的。但是A的机会,真的是机不可失(唯一和我聊离职时,我说你应该快点去的)。A等到了他可能这一辈子也难以再遇到一次的机会,而B只是换了一个公司,在职业发展上、空间上,我不认为是能够达到了他的诉求。
我作为他们的leader,如此看待他们的离职:
如果在当前团队有发展空间,最好有耐心等待机会出现,在本团队已经建立了信任、证明了自己,只是需要等待机会的出现;在新的环境里,熟悉环境、适应新的文化和团队、建立新的业绩,是需要时间的。越是优秀的人,需要的土壤越多;但是新加入一家公司,一般是难以直接放手给予足够的职责的。
如果对他们来讲,是职业发展的难得的机遇,作为leader应当支持他们去新的环境发展,打开他们的职业发展空间、实现他们的价值。我们有信心也有能力,培养或招聘有能力的人,接替好他的工作。Leader需要有胸怀,乐见他们更大的成长和发展,哪怕不在自己的团队内了。
优秀人才的离职,作为leader的自己一定有责任,留住人才是leader的一个关键职责。像A这样的离职,从本质上看,是我们招聘时就犯了一个错误,对岗位进行了过高的超配,结果岗位的空间满足不了他,现在发生的离职,就是自然而然的事。在B提出离职之前,我和B的leader已经在沟通给B发展空间,调整组织架构,让他带更大的团队,负责更多的职责,但是我们显然没有预料到,我们的行动已经迟缓了。这样的行动应该更早的做出,在春节前就应该做出,那大概率就不会有他的流失了。
03. 优秀人才因为什么因素转部门?
以内部转岗和离职两种形态离开现在的团队,其实背后的原因是一样的。差异只是一个在公司内部找到了合适的岗位或机会,一个在公司外部找到了合适的岗位和机会。
C同学的转岗,原因可能更复杂一些,从2019年9月到现在,我数次给他增加职责,但是都不算成功,最后因为合作、专业等原因,实际落在他团队的职责,增加的很少。我想把财务的P2P体系交给他来负责,但是现在他的团队没有这方面的专业人员,也未落地。
C的转岗原因,非常明确,就是要打开发展的空间,有一个更大的领域让他去做。所以对此我并不反对,深入沟通一次后,我做了挽留(心理知道是无用功的,依旧尝试一下),随后就开始考虑他离开后的岗位,交给谁来继任、接手的问题。
04. Leader如何看待优秀人才转部门?
对于内部转岗,首先作为leader来讲,应该持开放的欢迎态度。一个人才如果在当前团队不能发挥最大价值,为何不让他到公司的其他岗位上,发挥更大的价值呢?人才是公司的资产,资产需要增值,那就需要给他合适的岗位、职责和权利,并且是在公司范围内、而不是在当前团队范围内给予机会。
这里的误区,是容易让不同团队的负责人,认为在“抢人”、“挖墙脚”,我认为这是一种不自信的、狭隘的表现。自己团队走出的人,在外面创造了更好的价值,有了更好的发展,这是一种骄傲。如同母校毕业的学生,获得了成就,那是母校的荣耀。虽然我们有不舍,虽然我们有短期的工作困难,甚至我们心理有些责备,那都不是我们阻碍人才在内部合理流动的理由;部门leader应该站在公司的高度上,乐见人才健康流动、人才资产持续增值。
为了团队成员的顺利转岗,leader也需要和转入部门的leader沟通交流,表明自己的欢迎态度,减少因人员转岗而可能引起的leader之间信任关系下降,从而影响两个部门长期的合作,也为转岗人顺利转岗打消心理压力。从正面去推动转岗的成功,而不是消极、负面的去宣泄自己的情绪。
综上所述,作为leader应当尽量避免人才流失(到公司外部),但是欢迎在内部健康流动;如果公司没有合适的发展空间,优秀人才需要离开去外部找空间,leader也应该支持,同时做好培养其他人或招聘进来人,接替好他的职责。
本文以笔者工作经历为素材,进行思考、总结,肯定有不足、不对之处,欢迎各位读者斧正,请加我的微信(windows2000d)或关注公众号(Management_V),共同学习、提高。
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