夜思团队优秀人才流失现象

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最近一段时间，团队发生了部分优秀人才流失的现象：部分优秀人才提出离职，也有一些关键人才提出转岗。作为这个部门的负责人，在和这些同学交流和处理这些事务的过程中，引发了一些关于人才流动的思考。下面是三个引起我思考的案例。

 

案例1: A同学原来在Oracle负责DB的测试，是行业的专家；在2019年，Oracle撤出中国研发中心，我们邀请他来负责贝壳Oracle DB的优化和运维保障。在2020年初，提出离职，去某个企业做自主产权DB的测试工作。

 

案例2: B同学在贝壳5年，负责UC系统的架构设计和研发，是技术专家类型，对技术有深刻的追求，自驱性很强，成长迅速。最近提出来离职，希望去行业里看看其他平台，寻找发展和突破的机会。

 

案例3: C同学在是德佑的老人，负责财务的租赁资产管理系统，在租赁资产的会计准则合规上，带领团队有很好的产出，做的专业水准很高。最近提出转岗，到公司的另外一个部门，负责中台建设。

 

这三位同学我定义为优秀的同学，是基于这几个方面：

在自己的专业方向上，展现出优秀的个人专业能力

A同学在Oracle DB的专业深度很高，全球可以排上名；B同学通过自己的主动努力，把一个很落后的系统，重构优化成一个高性能、高可用性的系统；C同学带领团队，把困难的租赁资产的会计准则合规改造，做的非常成功。

个人对工作敬业，自驱性强

A同学负责Oracle DB的优化，在半年时间里，把贝壳的OracleDB的性能、稳定性做到了本质性的改变；原来每个月结账期间，都会有因DB问题产生的宕机；而在19年8月份后，没有再发生过DB的性能或稳定性问题，产生的宕机现象。B同学为了提高UC的性能，顶着PM的压力，自己组织研发人员，利用周六的时间加班，持续3个月，把UC的性能提高了10倍，可用性提高到4个9。C同学面对审计这样严苛的要求，数次组织团队对租赁资产管理系统进行会计准则改造，每次都是很有挑战的完成了目标。

人品比较好，是非观比较正

这一点有个人的主观判断，不一定客观。因为我更多看到的是他们工作的一面。在面对自己的职责时，他们会非常尽责，无论遇到的挑战有多大，没有因此而退缩的，都是勇敢的面对和解决，积极承担自己的责任。在负责的项目上，遇到困难时能够从大局出发，哪怕个人有受到委屈，也能坚持做正确的事。

 

01.  优秀人才因为什么因素离职？

首先，他们认为完成了公司给自己的职责。和他们聊离开的原因时，A和B都提到这一点，自己完成了自己的职责；Oracle DB的性能优化已经到了一个阶段，不再影响业务的正常开展；B提到贝壳的人事建设，已经到了一个阶段，完成了自己的使命。

其次，他们认为自己在公司没有清晰明确的职业发展空间。A作为行业的DB测试专家，其专业能力远远在DB的优化和运维保障工作需要之上；他担心自己长期做下去后，影响自己的长期职业发展，而贝壳的业务不需要他的专业能力的核心部分。B希望“去看看外面的世界”，本质上也是对发展空间、速度的诉求，得不到满足。

这两个原因是当事人自己的总结，我相信他们说的发自内心的。从他们描述的原因，我反思了一下，核心是对于优秀的人员，随着他们的快速成长和发展，需要给予相匹配的发展空间。但是企业内不会时时都有这样的机会存在着，作为leader，应早些把优秀人才的发展空间，作为自己工作的一个人才、组织布局，早作准备和安排。

这几个同学的离开，直接原因不是leader的管理方法、薪酬的原因（虽然不排除去新公司会有更高一些的offer，但是以他们的贡献，内部调薪也不是问题），如果是这些原因，我们是可以解决的。

02.  Leader如何看待优秀人员离职？

任何一个leader都不希望自己团队内的优秀人才离职，除了在晋升、薪酬等问题上进行倾斜外，我们还需要注意一个问题，那就是优秀人才，尤其是快速成长的优秀人才，也有更强的职业发展上的雄心壮志。在快速提高的能力和靓丽的业绩背后，是膨胀的发展诉求。

但是越往后的发展是越难、越慢的，优秀的人才也需要耐心的磨练自己，等待出现合适的机会。B面临的机会选择，我个人不觉得是很好，或者说是值得他现在去做变化的。但是A的机会，真的是机不可失（唯一和我聊离职时，我说你应该快点去的）。A等到了他可能这一辈子也难以再遇到一次的机会，而B只是换了一个公司，在职业发展上、空间上，我不认为是能够达到了他的诉求。

我作为他们的leader，如此看待他们的离职：

1. 如果在当前团队有发展空间，最好有耐心等待机会出现，在本团队已经建立了信任、证明了自己，只是需要等待机会的出现；在新的环境里，熟悉环境、适应新的文化和团队、建立新的业绩，是需要时间的。越是优秀的人，需要的土壤越多；但是新加入一家公司，一般是难以直接放手给予足够的职责的。

2. 如果对他们来讲，是职业发展的难得的机遇，作为leader应当支持他们去新的环境发展，打开他们的职业发展空间、实现他们的价值。我们有信心也有能力，培养或招聘有能力的人，接替好他的工作。Leader需要有胸怀，乐见他们更大的成长和发展，哪怕不在自己的团队内了。

3. 优秀人才的离职，作为leader的自己一定有责任，留住人才是leader的一个关键职责。像A这样的离职，从本质上看，是我们招聘时就犯了一个错误，对岗位进行了过高的超配，结果岗位的空间满足不了他，现在发生的离职，就是自然而然的事。在B提出离职之前，我和B的leader已经在沟通给B发展空间，调整组织架构，让他带更大的团队，负责更多的职责，但是我们显然没有预料到，我们的行动已经迟缓了。这样的行动应该更早的做出，在春节前就应该做出，那大概率就不会有他的流失了。

03.  优秀人才因为什么因素转部门？

以内部转岗和离职两种形态离开现在的团队，其实背后的原因是一样的。差异只是一个在公司内部找到了合适的岗位或机会，一个在公司外部找到了合适的岗位和机会。

C同学的转岗，原因可能更复杂一些，从2019年9月到现在，我数次给他增加职责，但是都不算成功，最后因为合作、专业等原因，实际落在他团队的职责，增加的很少。我想把财务的P2P体系交给他来负责，但是现在他的团队没有这方面的专业人员，也未落地。

C的转岗原因，非常明确，就是要打开发展的空间，有一个更大的领域让他去做。所以对此我并不反对，深入沟通一次后，我做了挽留（心理知道是无用功的，依旧尝试一下），随后就开始考虑他离开后的岗位，交给谁来继任、接手的问题。

04.  Leader如何看待优秀人才转部门？

对于内部转岗，首先作为leader来讲，应该持开放的欢迎态度。一个人才如果在当前团队不能发挥最大价值，为何不让他到公司的其他岗位上，发挥更大的价值呢？人才是公司的资产，资产需要增值，那就需要给他合适的岗位、职责和权利，并且是在公司范围内、而不是在当前团队范围内给予机会。

 

这里的误区，是容易让不同团队的负责人，认为在“抢人”、“挖墙脚”，我认为这是一种不自信的、狭隘的表现。自己团队走出的人，在外面创造了更好的价值，有了更好的发展，这是一种骄傲。如同母校毕业的学生，获得了成就，那是母校的荣耀。虽然我们有不舍，虽然我们有短期的工作困难，甚至我们心理有些责备，那都不是我们阻碍人才在内部合理流动的理由；部门leader应该站在公司的高度上，乐见人才健康流动、人才资产持续增值。

 

为了团队成员的顺利转岗，leader也需要和转入部门的leader沟通交流，表明自己的欢迎态度，减少因人员转岗而可能引起的leader之间信任关系下降，从而影响两个部门长期的合作，也为转岗人顺利转岗打消心理压力。从正面去推动转岗的成功，而不是消极、负面的去宣泄自己的情绪。

 

综上所述，作为leader应当尽量避免人才流失（到公司外部），但是欢迎在内部健康流动；如果公司没有合适的发展空间，优秀人才需要离开去外部找空间，leader也应该支持，同时做好培养其他人或招聘进来人，接替好他的职责。

本文以笔者工作经历为素材，进行思考、总结，肯定有不足、不对之处，欢迎各位读者斧正，请加我的微信（windows2000d）或关注公众号（Management_V)，共同学习、提高。

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