如何管理团队2

团队建设
　　根据不同的团队成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。
　　1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段   特征   团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。   目标   立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。   此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。   

2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段   特征   经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。   目标   挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。   方法   此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。  

3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段   特征   藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。   目标   建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。   方法   这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。   

4.收割期∶品尝甜美果实的阶段   特征   藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。   目标   保持成长的动力，避免老化。   方法   运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
　　---------团队管理
　　20世纪80年代以来，在美国企业中出现了大量的团队，美国《培训》杂志在1996年度
　　所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理
　　团队的组织比较多，在31%-45%之间。进入90年代以后，团队被引入欧洲企业，团队在全世界蓬勃发展起来，在企业中发挥着日益明显的作用。但是我国引入团队的时间比较短，尚处于摸索阶段，团队管理比较混乱。有鉴于此，在总结中外众多企业团队管理经验的基础
　　上，我认为，要管理好一个团队，塑造高绩效，关键要做好以下几个方面的工作：
　　团队建立管理
　　一旦我们明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计
　　划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过
　　程中显得尤为重要。
　　首先，团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模
　　一般都不是很大。美国组织行为专家斯蒂芬•P•罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他
　　们就很难顺利开展工作。原因有三：其一出现搭便车现象，显失公平。由于成员过多，在
　　进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队
　　工作效率自然会大打折扣；其二成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培
　　养成员之间的相互尊重、相互信任的氛围；其三成员过多，意见分散，讨论问题时很难达
　　成一致的结论。
　　其次，选聘要合理。选聘时，我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外，还要考虑整
　　个团队成员的优化组合效率。一个成功的团队需要3种不同技能类型的成员：一是具有技术
　　专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是
　　善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果要在具备了工作所需技能和
　　具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者，
　　因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。
　　再次，应该设立灵敏的淘汰体制。团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一
　　成员对具体目标完成得不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其他团队取代，所以对
　　待不称职的成员，我们应该让其离开，使团队真正成为精英的组合。
　　团队沟通管理
　　在我们的传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无
　　关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊
　　端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟
　　通，有效沟通是团队存在和发展的基础。
　　团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握
　　了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团
　　队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通，是通过定期举行的团队
　　会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性和可保存等优点，这也是团队沟
　　通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传
　　递不到团队的上层。非正式沟通，是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传
　　递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通
　　既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可
　　。
　　解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问
　　题，团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会
　　导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此
　　了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件
　　传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。
　　所有团队成员的沟通。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真
　　正的对事不对人。作为团队成员，要积极主动地与领导者沟通，理解领导者的工作。同时
　　，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员
　　之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。
　　团队学习管理
　　有效提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代
　　，惟一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需
　　要操练。
　　培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标
　　的实现非常重要。只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该
　　营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，仅仅培训成
　　员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在
　　提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。
　　配合使用深度汇谈和讨论。在进行团队学习时，团队成员要学会运用深度汇谈和讨论
　　这两种交谈方式。深度汇谈是指在探究某一议题时，先悬挂自己的假设，彼此用心聆听对
　　方的含义。这一理论是由一位叫鲍姆的物理学家发明的，他认为当一群人进行深度汇谈时
　　，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的知识流，从而完成一次学习。讨论则是对
　　自己提出的看法加以辩护。在团队中，面对复杂而重要的议题，用汇谈提出不同看法，以
　　发现新看法，而用讨论来达成一致的协议。
　　消除习惯性防卫。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想
　　法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道得多，一味维护自己的观点，只想让对
　　方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。为此，我们应该努力营造一种坦
　　诚相待的氛围，让成员乐于说出自己的建议和想法供大家讨论。同时，我们应该容许犯错
　　，在错误中吸取教训和经验。
　　团队激励管理
　　对团队成员的激励问题一直困扰着管理者，有些管理者经常错误地认为有钱能使鬼推
　　磨，金钱是万能的，这对于激励知识型团队成员来说就大错特错了。没有包治百病的灵丹
　　妙药，没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建适应团队的激励
　　体系。1、物质激励。除了高薪和高福利外，还可通过股票期权、股票授予等方式，提高成
　　员的工作积极性；2、提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习，为员工将
　　来做打算，也是一种很好的激励手段；3、工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化、提供
　　富有挑战性的工作使成员体会到工作的意义；4、目标激励。设置适当的目标，引导个人目
　　标与其相符，从而调动人的积极性；5、容许失败的激励。团队鼓励创新，创新过程中必然
　　伴随着失败，所以，容许失败，本身也是一种激励。
　　团队文化管理
　　各杰出团队的一个共同特色就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化，
　　是团队成员共同遵守的价值观念，也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。
　　在加强团队文化管理的过程中，关键是要树立共同目标，培养相互尊重的氛围，促进团队
　　成员的相互信任。    团队从一开始建立到完成使命消亡为止都有一个共同的目标，共同
　　目标是团队之所以存在的客观原因，是团队凝聚力的源泉，也是衡量团队是否成功的关键
　　。共同目标应符合团队成员个人的价值观，得到团队成员的认可，只有这样，才能提高成
　　员工作的主动性，推动成员一起努力工作，才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础
　　。共同目标是一盏航标灯，把团队成员的创造性、积极性和工作技能向着同一个方向进行
　　整合，形成最大合力。
　　在团队里，由于团队成员的能力、专业、阅历和个性不同，人际关系受到了很大的挑
　　战，让所有的团员都成为最好的朋友是不可能的，也的确没有必要，为了团队的和睦，相
　　互尊重显得尤为重要。培养相互尊重的氛围应注意2个方面：一是团队领导者应该尊重团队
　　成员。作为领导者，多数情况下会得到下属的尊重，但领导者不尊重下属的现象却比比皆
　　是。作为一名优秀的团队领导者，应尊重成员对组织的贡献，尊重成员提出的意见和观点
　　。二是团队成员之间的相互尊重。只有尊重彼此的技术、观点、能力、个性和文化等，成
　　员之间才能坦诚相待，信息和知识才能共享。
　　团队运作是基于个体分工基础上的合作过程，在整个运作过程中，信任是团队管理的
　　核心问题，是团队顺利运作的基础，是减少摩擦的润滑剂。信任包括下面2方面：一是团队
　　领导者对团队成员的信任。主要表现在团队成员和领导者共同参与团队管理过程，共同制
　　定公司的政策和行为规范标准，共同致力于公司的重大决策过程。这样成员才不会对管理
　　模式、决策方案、战略规划进行猜忌和质疑，才能为实现共同的团队目标积极开发自身的
　　潜力和技能。二是团队成员间的相互信任。即每个团队成员对其他人的品行、工作能力和
　　个性特点都深信不疑。我们知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很长时间才能建
　　立培养出来，但又是很容易遭到破坏的。而且只有信任他人才会得到别人的信任，这就要
　　求每个团队成员有强烈的团队责任感，接受认可别人的工作能力和态度，愿意与别人分享
　　自己的信息和知识。