CIO 宝典——50条成功秘笈（下）

层次四：团队管理

29． 花时间培养直接向你汇报的人员。如果直接向你汇报的人值得信赖，他们就是宝贵的资产，你的工作效率会大大提高。始终要任命你的直接下属，批准所有提升建 议。一定要认真考虑你任命谁，然后为对方制订有挑战、但又能实现的目标。每个季度对这些目标评审一次，如果可以的话，逐个评审。

尽量与你的直接下属一起共事；如果做不到，可以为他们安排导师。尽可能信任他们的判断。尽量了解他们为了谋求个人发展需要什么。照顾好你的团队，但要记住：如果他们表现不好、没有实现你制订的清晰、可度量的目标，必须换人。

30．因为你运作的是IT部门，必须确保你拥有名副其实的IT专家。奇怪的是，有些CIO认为，谈论业务就是在讨好业务人员。这种想法大错特错。知道如何有效地利用IT必须放在首位。属下的素质对你能不能为本公司增添价值起到了关键作用。培训或者招聘他们，不要错失好的人才。确保IT部门里面的每个人都知道：对你及公司而言，名副其实的顶尖技术专家更重要。

31．让IT部门拥有最新技能。要了解IT行业的重大趋势，许多报刊、杂志可以在这方面帮你，实在是太多了。譬如，如果面向服务的架构（SOA）是眼下的热门技术，那么你最好知道这是不是一种炒作，它到底能给公司带来哪些帮助，要确保贵公司考虑的是需要的技术。在一家成熟的公司，这通常意味着把新技术与你在遗留系统中获得的实际经验结合起来。

32．提升计划管理或项目管理的技能。IT部门应当是大多数公司在计划和项目管理方面的卓越中心。确保你就是这种卓越中心，并让这种管理能力服务于IT部门和整个公司。英国航空公司在项目管理及流程重组方面一直与希思罗机场的同事紧密合作，这项工作对IT人员的挑战极大，但回报也极大。

33．认识到IT操作人员扮演的重要角色，别让新来的开发人员得到所有荣誉。你还要依靠操作人员的工作效率和敬业精神，所以，CIO要经常去IT运作监控室和呼叫中心走走，别忘了向通宵达旦维持关键系统运行或者系统恢复的人员表示谢意，他们同样是英雄。

34．留意IT人员的“文化自卑感”。IT人员往往会躲在角落里，抱怨“傲慢的业务人员”，而不是公开表明立场。事实上，IT人员应该站出来说：“这对我们公司不好，这在技术上走进了死胡同。”而不能只会躲在角落里抱怨，这样非但没有任何转变，反而会影响IT部门与业务部门的关系。所以，CIO必须帮助属下，让他们必须公开表明立场，但是他们个人必须承担与业务人员激烈争论带来的风险。

35．鼓励有才能的人员，知道哪些人是冉冉升起的明星。没有什么比看到你所鼓励或者任命的人大获成功更让人心满意足的了。有时候，这只是由于他们有着天生的才能，但更多时候需要CIO指导他们，或者另找他人帮助他们求得发展。知道哪些人是冉冉升起的明星，经常与他们聊天，鼓励他们，给他们表现自己的机会，并且给予支持，那样别人会以他们为榜样。

36．IT部门结构，应对三大方面、两层关系。我在试用了越来越复杂的几种结构后，突然想到其实有一种非常简单的办法。你基本上需要三大方面、两层关系。这三大方面是指：IT操作——运行已有系统；IT交付——构建新系统；以及IT和业务变化——设计能够带来变化的新业务流程和系统。两层关系包括：一是与各业务部门的关系，二是运行IT部门。

所以，最简单的IT部门只需要一名CIO、四名普通经理（负责操作、交付、变化和部门运行），另外还有数量合适的IT主管帮你管理与业务部门之间的关系。

 

 

层次五：确保成功

37．IT安全和《萨班斯－奥克斯利法案》。要认识到目前这个网络环境带来的风险，要采取有效的战术措施，制定有效的IT安全和控制战略。千万不要忽视了IT安全，因为审计人员绝对不会忽视信息安全。

在信息安全方面你不可能打赢，但也不至于输掉。不可能打赢是因为，始终要掌握不断变化的威胁和风险；不至于输掉是因为，你只要关注自己的安全网络（正式和非正式的），需要关注的范围比较小。该投资的就要舍得花钱，每个月都要亲自检查进度，从而表明这投资确实很重要。

如 果你的公司需要遵守《萨班斯－奥克斯利法案》，那么为了遵守《萨班斯－奥克斯利法案》，必然需要员工进行一些改变，先是鼓励、然后强迫员工进行所必需的改 变，这项工作并不是可做可不做的。英国航空公司已经领教过了《萨班斯－奥克斯利法案》的重要性，我们认识到，遵守该法案是如今做生意所必不可少的。在遵守 该法案的过程中，IT部门往往被认为是最薄弱的一环，那么就要确保你领导的IT部门不是这样的。 

38．与贵公司的工会合作，不要偏袒工会，但也不要忽视它。有些IT部门加入了工会，尤其是在有许多政府资助的企业以及欧洲企业。你应当认识到工会的重要性与合法性，并确保工会代表、当选员工和全职公司官员在他们需要时能找到你。

倾 听他们的观点，如果涉及的是真正的问题，他们往往会把你需要听到的东西告诉你，并提早提醒你。参与工会工作的许多人都怀揣理想主义，希望保护员工利益不受 管理者的侵害。确保你手下的经理们处理好日常的劳资关系问题，这样就会让人觉得你是可以信赖的，可以向你上报比较重要的问题。

39．认真审阅内外审计人员的报告，这些报告要提交给董事会审计委员会。送交董事会的唯一详细的IT报告是审计人员觉得不满意的看法，所以CIO要认真阅读这些报告，对不实之处提出质疑，并采取措施处理确实存在的问题。

40． 阐明你的长期目标是什么，并把这些长期目标转变成意思明确、可衡量的短期目标。没错，这一条很基本，但让人吃惊的是它往往被人忽视。有些人设定的目标不够 清晰，而且很容易实现。每个季度要与你的直接下属一起，亲自评审目标的实现进度。要尽量多一些可量化的衡量尺度，确保大家认识到自己的成功与对方有着如何 密切的关系。针对团队的关键绩效指标（KPI）通常表彰的是IT部门有多“团结”。 

41．把你的团队分成几个小组，分别处理不同问题。每个人对每件事都有自己的观点，IT人员通常更是如此。不过，人人有不同的强项，所以把关键方面的职责交给领导团队的几个小组。这不但能增强个人的责任感，还能鼓励他们信任对方的判断。最重要的是，这有助于公司发展。譬如说，我们公司几个小组分管的方面包括：业务规划、人力控制、IT资产组合管理及技术标准。

42． 在重大项目启动之前，亲自认真评估一下。提防对“项目交付”过于乐观的态度。项目负责人及团队要按照既定的日期和紧张的资金预算交付项目，这确实是个巨大 压力。项目经理往往都是些态度强硬、力排众议的人，所以你在评估新系统是否准备就绪、能否切换到新系统时，一定要站在公正、客观的角度，并且亲自评估。

正视相关负责人，问问自己：你相信对方的判断吗？千万不要相信运气，而是要相信理智的判断。另外，在准备推出重大系统之前，坚持要求让业务人员参与准备就绪的评审。除了在重大项目启动之前正视你的手下外，还要正视需求提出者，对他们进行盘问，特别是在人员及业务流程的培训方面，别忘了前文提到的3PI——关注企业变革的“方案（Proposition）、流程（Process）和人员（People）”，而不是只关注IT。

43．不管IT费用有多少，都要精打细算。隔一段时间，定期清理闲置未用的PC、固定电话和移动电话等。9·11事件后，我们设立了“仲裁委员会”，负责审查IT部门花出去的每一分钱，这应当不会影响IT的操作完整性。我们在5年内把IT操作费用减少了45%，并在同一期间把关键系统的性能质量提高了2.5倍。所以，在控制IT费用开支方面，务必要注意细节。

44．真正执行你的技术标准，并了解总体拥有成本（TCO）。每个人都有技术标准，但很少有人真正去执行，原因是使用新系统带来的压力。好的标准会减少复杂性，进而减少成本，加快交付速度。IT厂商的销售员会向你和业务部门的使用人员推销新技术，推销升级的方案以便享用新功能。他们往往强调了新技术和新方案的优点，而隐瞒了复杂性带来的成本。所以，在进行各种战略性的技术评估时一定要考虑到TCO，最好能考虑到“总体复杂性成本”。

45． 落实按业绩付酬的制度。要利用现有的各种奖励机制来奖励真正业绩不俗的员工。我和领导团队每年都会共同评估所有的高级管理人员，这会引起热烈的争论。亲自 审查薪酬方面的所有决定和政策，确保得到奖励的员工认识到：是你决定奖励或者提升他们，譬如说在给业绩出众者的工资信上附上你的亲笔便条。

46．供应商几乎与你的员工同样重要。无论贵公司是完全外包给了某一家提供商，还是像我们公司这样仍然自己管理IT和供应商，你都要认识到：你要为整个IT业务操作负责。

CEO并不关心导致IT出问题的是供应商的员工，还是你本公司的员工，对他来说，问题出在你CIO的身上，因为你是他们的CIO。所以，你的成功完全依赖关键的供应商。如今，网络管理和桌面支持工作几乎免不了由外部供应商来处理，所以要像管理内部员工队伍那样密切、有效地管理供应商。

当然，与供应商的关系在性质上有所不同，它取决于供应商的利润。别指望供应商对贵公司很忠诚，除非你付钱给对方；即使付了很多钱，你也不要傻乎乎地以为对方很忠诚。

47．平时没事的时候，与关键供应商的负责人建立良好的人际关系。毋庸置疑，很多事情都是依靠人际关系的，特别是供应商是不是真正有诚意帮你渡过危机。你应当与负责人建立密切的人际关系，那样一旦对方的系统、服务或者人员让你失望，就可以找对方的负责人脱离困境。

而且，一定要未雨绸缪，不能等到危机出现时再与对方套近乎，这会让对方很反感。

48．确保你有这样的权力——负责管理整个公司与关键供应商的关系。IT外包推销员的一个惯用手法就是，绕过CIO来推销。在推销员看来，CIO就是“鼠目寸光”、“自找麻烦”、“被其他供应商牵着鼻子”等等。

他们这么损毁你的时候，你一定要在场，这样你可以当面反驳这些卑鄙的说法。各大IT服务提供商渴望拿到单子，做成功的推销员可拿到丰厚奖金，并且能够为处于困境的公司提供10年的“前期付款”贷款方案协议。

我认为，如果IT对贵公司来说很重要，或者用来实现差异化竞争优势，或者用来提高IT系统性能，那么IT具有重要的战略意义，不能为了短期利益而完全外包出去。这种“灵活外包”的观点成了新的正统做法，不过许多CEO持有不同观点，所以应当抢在外包推销员之前与你的CEO和CFO讨论一下。

49．牢牢控制核心的IT功能。外部供应商及外包商知道，他们只有让贵公司的核心IT功能失效，才能向你推销更多的产品和服务。所以，作为一个精明的IT买家，你必须有能力在各大IT厂商之间进行甄选，否则只能接受对方推销的更多产品和服务。

由于许可模式，软件公司能赚到多达30%的利润。所以你自己必须具备这种能力：做出满足贵公司需求的技术选择。不要完全依赖IBM、EDS、埃森哲或者其他哪家大公司。没有哪家供应商能做到各方面都出类拔萃，别相信那些IT销售人员的夸夸其谈。

50． 别让采购部门搞砸了你与关键供应商之间的关系。采购部门的性质决定了它与供应商分毫不让、洽谈最苛刻的合同条款。采购部门往往从利益冲突的角度来看待与供 应商的关系，这种关系的输赢非常明确，是一方赢、一方输的，采购部门的职责是必须让自己成为赢方。他们也许不承认这一点，但可以从结果看出来。

可是在IT采购方面，非常关键的一点是，你必须与关键供应商之间建立真正互助的关系，随之而来的是双赢合同。对于关键供应商，CIO应该让采购部门放手；而对于一般性的供应商，则鼓励采购部门与之打交道。