CavenRan的专栏

 越早解决质量问题，代价越低 人们的经验和一些研究机构提供的数据都告诉我们：越在软件开发周期的后期修改Bug，付出的代价将会越高。这个不难理解：后期随着系统规模和复杂性的增加，发现问题和定位问题的难度明显提高；根据学习曲线理论，隔得时间越久，人们对事物所存留的印象越少；在后期回过头来重新思考问题，会比开发刚完成时付出更多的时间；在软件生命周期收尾阶段的每次修改，都会需要大量

    在我们的工作和日常生活中，充斥着各种各样的项目，软件开发也好，工地建设也罢，都是由一个个项目的形式构成的。然而在所有这些项目中，往往是失败的比较多，成功者寥寥，这是为什么呢？为什么一个项目会失败？如何才能提高这个项目的成功概率？我认为这是很有意义的问题，所以想跟大家交流下。    既然谈到一个项目的失败和成功，那我们必须对何谓“项目失败”，何谓“项目成功”有个界定，免得在这点上争论不休，这就失去了进一步探讨的意义。另外我还想把这个讨论的范围缩小到软件项目这块，虽然很多问题都具有普适意义，但毕竟个人视

<br /><br />“客户的需求在一开始就能被定义好，并且描述清楚，并且在相当长一段时间内保持不变”，这种情况只存在于理想中，现实世界并不是这样。<br /><br /><br />现实是：<br />* 只有非常少的客户能在项目开始时就清楚地知道自己想要什么并定义好细节，绝大多数客户（也许90%以上）只是对项目的需求有个模糊的概念，而且无法想像最终想要的产品长什么样；<br />* 即使客户清楚地知道自己想要什么，其中很多人也无法明确地把这种需求表述出来；<br />* 即使他能够清楚地表达自己的要求

<br />    根据个人的项目管理经验和生活经验，我觉得“明枪易躲，暗箭难防”这句话实在是太有道理了。用在项目管理方面，就是指那些相对比较大的、明显的问题往往都容易识别，比较好预防或者解决，项目一般不太容易失败在这些地方；而那些相对较小的，经常发生的琐碎问题，却通常都比较隐蔽，不太容易预防和控制，而它们最终会在无形中杀死项目。就好像一颗大树，在雷电之中都没有倒下，最终却死在一群小昆虫的口里。    言归正传，现在我要揪出个人认为导致项目失败的两大隐形杀手：范围蔓延和过度承诺。    “过度承诺”，最常见

<br />1 - 责权对等，让实际完成工作任务的人对该项任务进行评估、执行计划、并对进度负责；不要毫无依据地凭空设置一个最后期限；2 - 设定并维持好节奏，譬如每一个月有一个里程碑，每三周一次迭代，不要过于频繁（譬如每周），也不要过于松散（譬如每三个月）；3 - 主题鲜明，设定明确而一致的风格，形成让人容易记住和把握的特点；4 - 尽量减少你的项目对外部条件的依赖，譬如尽量不去依赖第三方的工具、团体、资源等，即使不得不依赖，也要把依赖性降低，同时要取得对这些外部条件的影响力。5 - 给你的客户安全感，让他

<br /><br />    在项目中，我们经常会遇到一种情况，就是客户的期望或者要求太高，我们很难满足甚或完全无法达到，在自己付出很多额外的努力之同时，还无法获得客户的满意。这一问题无疑对双方的合作产生了不小的负面的影响，那么有没有办法可以应对呢？<br /> <br />    今天跟公司一位项目负责人沟通了此问题，有点心得跟大家分享下：<br /> <br />    首先，我们要有正确的认识<br />* 客户的期望是可以调整的，并非一成不变的。<br />* 让客户越多了解实际情况，就越有助于建

<br /><br />“公平，公正，合理”是一个公司的健全的薪酬体系应该遵守的原则：<br />公平– 是指公司内部员工的薪酬水平要有可比性，比较常见的问题是，同样岗位和级别，两个人之间的薪水却差了一大块，其中一人一旦得知，会产生极大的不满和离职的想法；对其他员工也会造成负面影响。现在很多公司虽然没有公布大家的待遇，但是不少员工在私下里面还是会有交流；<br /> <br />公正– 指员工的薪水要跟他的价值划等号，一个公正的价值并不取决于个别人对他的看法，取决于整个市场对他的认可，要是市场上有多家公司愿

<br /> <br />人才的选，用，育，留<br />       如何防止人才流失，是每个企业都面临的挑战，本文打算针对IT企业的常见情况，在如何留住人这个问题上，做些探讨。<br />       之所以要用“选用育留”来做标题，是因为我认为不能单单从留住人的角度来看待人才流失的问题，应该从一个更加系统、更加全面的方面来说。举个例子吧，如果在招聘环节，招来了一个仅把当前这个公司作为跳板的员工，任何留人措施对他都是无效的；还有一种情况是招聘时应聘者对公司没有一个比较客观的认识，来了以后才发现很多情况跟