中小企业信息化的误区和对策

这是在支点网办的“中小企业信息化用户”论坛上的发言：（因录音纪录不准，现修改一下放在这里供博友参考）

非常感谢大家有这样一个机会让我跟大家分享一下有关中小企业信息化方面的问题，讲这个话题之前先讲一个小故事，刚才在贵宾室，说做嘉宾为什么要用花？有人说，因为别人开会的嘉宾都用这花，我们就用这花。中小企业在信息化的时候，也会有这样的想法，为什么呢，每一个人的决策行为，都有一个误区，在决策一些事情的时候，首先想到别人是怎么做的。

　　 实际在做信息化的时候，尤其中小企业的信息化，大家争议特别多，实际上中小企业信息化财力有限，人才不足，我倒觉得这是表面现象，最本质的原因我们去观察一下，中小企业的老板，基本上有钱了，第一件事情先买个宝马车，很多老板都开着宝马，用的都是最先进的电脑，有一个老板，办公室有三台电脑，你说是他财力不足，肯定不是这样，是企业老板没有意识到信息化的重要性。
   今天讲两方面的问题，第一个是困惑。可能大家比我的困惑还多，困惑之一就是对信息化的认识不足，大家想一个问题，企业管理的要素是什么？我们老讲，不上ERP等死，上ERP找死，我碰到一个老板同学，他听说ERP一上这东西，企业就死了，不上还能活几天，一上就死了，还不如买一个宝马，总比ERP给我折腾死强。我至少可以认为，信息化不管中小企业还是大企业，信息化或多或少地都给他们带来了一些价值，只能说没有达到他们的期望值而已，很多企业老板想，企业一上ERP，所有的事情都让ERP管了，实际上是不对的,当你的管理成本超过了因管它给你带来的价值的时候，这个管理是无效的。花4块钱管一个2块钱的漏洞有意义吗？没有意义！

　　 信息化是一个手段而已，最关键的问题是管理的效率和成本的问题。传统的信息化解没解决这些问题，一分析就知道了，我们讲前几年的办公自动化OA，前一段有记者问我，最近ERP卖得不火，协同商务卖得很火，是不是协同商务要取代ERP。协同商务，对企业管理也有一些作用，但是不是协同商务会取代ERP，不然，信息化的要素之一是降低成本、提高效率，提高效率是提高整体效率，过去的信息化只是提高局部的效益，协同商务也只是解决企业内非结构化数据的信息化，对企业的人才物等结构化数据的管理还是没有的，这些结构化数据的信息化其实就是ERP要管理的东西。

　　 比如财务软件，提高的是记帐的效率，是财务人员的记帐效率，没解决企业整体的管理效率，让会计回答一下他很清楚，它只是替代手工记帐，没有真正地给老板带来管理上的效益。如果我们在座的每一位站出来说，给我投20万，一年回报200万，我可以告诉各位，我们不用推销软件，一定会有很多企业找你买软件。

   企业需要计划的最核心的资源是什么？第一个是物，意味着钱。第二个是人，人的时间。因为一个人是不可同一时间做两件事情。如果我们不把这些资源集成一个管理信息系统的话，就没有提高我们企业整体的管理效率，这样就没有降低管理费用和财务费用。信息化了，为什么信息化了，所有的纸都变成计算机的数据了。这样的信息化给我们带来了成本，不是降低了成本，而是增加了成本。可以算一笔帐，用了财务软件，用了协同商务，用了办公系统，目的想无纸化办公，但为什么纸会越来越多？无纸化办公了为什么办公的费用越来越高，这没有给管理带来本质上的变化，如果这种信息化跟老板谈，老板是听不下去的。我碰见一个老板，说你不用跟我讲什么SAP、用友，你告诉我我投这些钱能给我带来什么？中国的老板太精明了，想赚中国人的钱太难了。

　　 SAP一直做大企业，现在做中小企业，发现做中小企业ERP的成本，比大企业做ERP的成本还高，收费还低。成本和收益不匹配，成本高收益应该高，为什么成本高收益反而低。因为中国的中小企业和国外的中小企业不太一样，国外的中小企业基本是做配套的，做服务的，任何一家大企业，都有几百家中小企业给它配套。说我是生产轮胎的就是生产轮胎的，而中国不然，企业又设计轮胎，又销售汽车，又设计玻璃，企业业态很复杂，没有一家标准化软件可以同时满足这么多业态的。

　　 成本，刚才潘老师讲了投入，我投入一块钱一定不会得五毛，收益一定要比投入高，我们中小企业的投入，会把看得见的投入扩大，比如买了一个大型显示器，可以花一万块钱，但是花一万买软件就觉得贵，很多人说软件就一张盘就20万，是不是搞错了，盘里面有什么东西，是不是给我20张盘啊？搞错了吧？他没有意识到无形的东西给企业带来的价值会更大。

　　中国企业实施ERP周期，长得让很多乙方企业真的受不了。我们碰见一个客户，一共预算一百万，光选型就花了40万。大家知道选型是成本，也是机会成本。很多人说如果不选型，选个错的ERP就失败的风险太高！中小企业在选型时投入了过多的精力，而不是在事后下工夫，选型时老板重视，天天听评审，厂家给老板洗脑，洗完了之后再实施的时候，老板就没影了，ERP很容易失败，实际上在实施的时候老板重视，往往比其他的时候更重要，中小企业也有利益格局，中国超过十个人的公司都有利益格局，破坏了这个利益格局，谁能摆平，只有老板，如果实施的时候老板不重视，这个项目肯定失败。

　　 关于利润问题，没有一个企业不关心利润。利润等于收入减成本减费用，中央电视台为什么有那么多标王，开进去一个桑塔纳，能开出一个奥迪，想我要开进去一个奥迪，出来是奔驰，又想我如果开进去一个奔驰，开出来的是什么？结果什么都没出来，广告的收益是有边界的，投入到一定的时候，再投入就收入递减。当你收入不能再增长的时候，利润要增长，利润如果不增长，企业就不能持续成长。收入不增长，利润怎么增长，要么减成本，要么减费用。我们在降低成本上很有一套，收入一降低之后，马上降员工工资，马上就挤压原材料供应商，汽车降价的背后，是以牺牲质量为代价的！原来一千块钱的轮胎，变成两百块钱的轮胎了，原材料成本降到一定程度的时候，只能是质量差的东西，给员工工资降到一定程度，原来拧螺丝拧十下，现在降了工资，拧两下吧。成本的降低不能起太大作用，重要的是降低无效费用。原来的PC厂家那么多家，联想为什么可以壮大？他们讲了一句话，所有的PC厂家打价格战降的是利润，我降的是费用。如果你能跟老板说，上ERP之后，把你的无效费用降到最低的数额，可以大于你的ERP投入。如果在座的各位是个精明的老板，一定会找我吃饭，我不会请你吃饭，因为我是给你带来价值的人，如果我卖你的东西，没有给你利润降低，反而增大了你的费用。
　　 我们在欧洲做的用户非常容易，实施周期最快的是十五天，我们在欧洲一个最小的客户是7个人的公司，但是它的销售额是1亿欧元。他们做的是全球生意。我们的中小企业和大集团差不多，注册了若干公司，管理异常复杂，有时还要规避税收，这个管理非常复杂，如果没有信息化，真的很难生存。我认为中小企业的定位，在产业链当中，不要当链主，中小企业不可能当链主，很多中小企业说不行，我要当链主。实际上是不可能的，你只能做一个大企业不想做的事情。有很多人说，我也不想做大，我就永远小，那也不行。记得郭士纳讲过"如果大象在舞台上能跳舞，蚂蚁必须从这个舞台上走开"。如果大企业做小企业做的事情，小企业一定会消失，很多人不信。原来中国ERP开发厂商有多少家，现在还剩几家，就预测未来全球只能有三家ERP企业，当大企业做小企业做的事情的时候，小企业一定走开，为什么，我能坚持得住，你两块钱我一块钱，你一块钱我五毛，这就是说小不变大就要死。现在为什么还要这么多中小企业，此中小企业非彼中小企业，小的变大了，不能变大的就被别人收购或消失掉了，又有人出来创业又产生出若干个中小企业。

　　 我们经常跟企业老板沟通，企业老板对信息化的要求一个是前面说的降低成本，提高效率，再就是控制，因为企业在变大的时候，风险在于控制。曾经给中国的连锁企业做了一个测算，连锁店超过30家以后，这是这个企业的生死临界点，一般的连锁店到30家就死掉了，为什么，当它扩张的时候，管理跟不上，没有信息化手段盲目地扩张，它就控制不住了，我曾分析了很多中小企业，你们所有的竞争对手基本都是原来的副总。我有一次讲课的时候，一个副总刚要跳槽当老板，说我就是你要说的那个人，我跟老板干了很多年，钱都让他自己赚了，我还是一无所有，我要当老板。当老板过于依赖于人的时候，你的副总的欲望超过你的时候就离开你了，原来我们好多分公司的总经理，为什么辞职之后变成老板了，除了公司名字不一样，客户是你的，甚至员工都是你的，我们一开始给分公司派的出纳和会计，都由于个人原因辞职了，后来发现一个刚开公司，办公室都没变，什么都是你原来的，只是收益不是你的。这就是中国的老板最关注的一个软肋，都希望通过一个手段，把企业牢牢地控制在自己的手里。