ERP项目失败率高原因何在

                                  

  当前，中国的ERP在经过了艰苦的探索之后，开始呈现了健康发展的态势。

  特别是ERP研究和实施专家队伍和第三方咨询力量的崛起，将改变长期以来ERP供应商、生产商主宰ERP实施市场话语权的局面。市场和客户将听到客观的声音、真实的声音、理性的声音。

  互联网实验室，易观国际，IT168专家委员会等一批研究和咨询机构已经就ERP实施方法论的研究，ERP实施管理学的研究，ERP实战案例研究等做了大量卓有成效的工作，即将有一批有分析，有思索，有分量的理论成果面世。

  但是，不能不看到的是：ERP实施中失败率高的问题不仅困扰着业界，也困扰着企业家。需要我们切实的加以解决。为此，我们有幸请到了美国和德国著名的信息化专家和中国的信息化专家同台交流，共同会诊。就是想让人们听到一点中外专家真诚的声音，共同的声音，客观的声音。

  关于ERP失败率高的几个深层原因分析

  正当中国的信息化已经进入了转型期；

  正当中国的信息化已经处在了一个新的发展阶段的十字路口；

  在这样一个关键时期和关键阶段，ERP失败率高的问题，凸现出来，成为了一个全社会关注的热点。

  一些人呼吁：ERP一个概念搞垮了一批企业；一些人鼓噪：ERP到了大普及的时代。

  一个市场两种对立的声音。企业该怎么办？商家该怎么办？

  尽管当前分析的文章铺天盖地，但已经陷入了观点轮回，概念复制的同质化围城。尚缺少理性思索的思索，缺少系统的、多视角的、中肯而有力度的深层次分析。

  下面，我们准备从多层面来研究一下ERP失败的原因。

  1、对ERP实施中的“四个艰难跨越”认识不足

  1）对企业在ERP实施中的主体地位认识不足

  企业是信息化的主体，在ERP实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。但是，我们在很长时间以来，由软件商主宰市场，忽视了企业的主体化，这是不应该的。

  相当多的企业领导认为：ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评”。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这，分析起来固然可能有多种原因，但，主体意识不强是一个重要原因。

  马克思指出：实践是主体和客体之间具体而现实的双向对象化的过程。这里包含的客体的主体化过程和主体的客体化过程两个方面。但是我们在很长时间由软件商主宰市场，舆论鼓噪市场。企业的话语权，选择权，对信息化项目的领导权被弱化了。这是不应该的。

  在大量ERP失败的案例中，为什么奥克斯能在国内外众多实施ERP失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马ERP一举获得成功，走出了一条民营企业信息化的成功之路。其根本原因和基本经验就是奥克斯坚持了三个确立：

  确定了信息化项目的战略定位；

  确立了企业信息化就要见实效的战略目标；

  确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。

  正是这“三个确立”，使奥克斯走出了一条民营企业信息化的成功之路。
 
  但是，实现由被动消费到主动消费是一次艰难的跨越。由于相当多的企业对于在ERP实施中的主体地位认识不足，没有实现这个跨越。以致主体消费意识，选择消费意识，比较消费意识没有确立起来。“ERP产品的说客战略”、“铺天盖地广告的造势战略”、“借名人之嘴的点金战略”、“用红头文件强行推销信息产品的下令战略”却成了主导ERP消费市场的核心理念。这不能不成为ERP失败率高的一个重要原因。

  2、对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足

  ERP实施中的机构重组是用新技术的巨大冲击力对多年来企业管理中的机构臃肿、人浮于事和旧有的人脉关系的一次冲击。是多年来企业改革的一种延续，引申和扩展。这种改变是一种由传统管理向现代管理的跨越，是又一个艰难的跨越。

  况且，中国企业的旧有机构中，残留着浓重的计划经济的色彩和多年人际关系的积垫，是传统企业文化盘踞多年的一个重要根据地。实施这样一个跨越，需要进行战略思索和战略设计。当前，相当多的企业层面和社会层面都没有提升到这样一个高度来认识。在认识没有得到提升，又没有形成强大的理论支撑和舆论支撑的情况下。把这样一个重任仅仅交给一个ERP实施班子去完成，很难实现这样一个艰难跨越。

  2）对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足ERP毕竟是一个新鲜而又陌生的概念。原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统的企业文化观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞之后，将是艰难的磨合。

  我们曾经调查过一个企业，该企业有100多本帐。调用一个零部件，需要在账本的海洋里游泳。为此，造就了一批帐物对接的能手，实施ERP以后，这些人的风采不在了。把100多本账里的数据都输入电脑，势必遇到一种柔性的碰撞。

  这就提出了被ERP冲击波冲击掉的岗位转换和人员职能调整的重任；

  提出了在企业旧有理念，规章，制度受到冲击后，如何建立新理念、新规章的问题。

  不解决旧过程完结中的新矛盾，新旧观念之间的缝隙难于填平。不妥贴的摆平和处理好这些新技术配置过程中的问题，已经正常上线的ERP系统也可能在运行一个阶段，留下一个美好的记忆后宣告失败。

  问题在于：要“使一切能创造财富的源泉都叫其涌流”。这样的战略思索和繁重课题，正是一把手的重任和职责。

  但是，很长时期以来，却一直不能给一把手找准在ERP项目实施中的定位。叫一把手开着飞机打蚊子，只去签字掏钱者，批条调人者，呵斥处理者。其实是降低了一把手的职责。弱化了一把手在配置新技术中的关键作用。这就很难尽快实现由领导传统经济到领导现代科技的跨越。