天狮集团是一家横跨生物技术、健康管理、酒店旅游、教育培训、电子商务、金融投资等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的跨国企业集团。集团业务辐射全球190多个国家，在110个国家和地区建立了分公司。为了向国际化、制度化、科学化、信息化发展，保证信息沟通的畅通，天狮集团提出了全球战略一体化的目标，并通过知识管理来实现知识共享，通过多层次多种文化背景的人才流程管理、资源整合、实现内外置换、跨部门、跨地区、跨国界等，为集团创造最大效益。选择知识管理是天狮在国际化战略期间提升核心竞争力的考虑。
基于“流程--管理--战略”的知识管理三步走
2003年，天狮集团携手蓝凌，从知识管理目标、知识管理方法体系、知识管理支撑系统、典型知识管理行为等多个方面全面推进了知识管理工作，使天狮集团知识管理真正成为集团核心竞争力的组成部分。在知识管理建设目标上，天狮集团提出了三个方面，即：帮助天狮集团员工成为更聪明的知识工作者；帮助知识在组织内快速流通、累积、创新、共享；推动、促成公司核心竞争优势。在具体实施上，天师集团采用了三步走策略。
第一步：实施基于流程的知识管理阶段
天狮集团从直销企业的业务特点出发，将流程管理与知识管理相结合，在企业内部实施基于流程的知识管理，业务流程涉及行政、营销、研发等多个方面。
通过流程管理，可以快速重组流程。在流程的活动过程中，可以采用并行协同作业方式，或者交叉协同作业的方式，从而使貌似复杂的流程活动变得有条有理，使天狮在市场和客户面前保持高效、快捷的良好形象，同时促进提高企业内部员工的工作能力。
集团将流程与IT技术手段相结合，在知识管理办公平台上建立审批流程模块，将企业80% 的流程在该模块中实现。从而，优化流程审批节点，减缩审批时间，电子化文档大大减少了纸张的使用，既大幅度提高了工作效率，又明显降低了办公成本，促进了企业利润率的提升。
另外，集团还施行了全球流程梳理重组项目，使海外各大区域的流程规则与总部统一，从而促进海外区域各类管理制度的进一步完善。
第二步：基于管理的知识管理阶段
天狮集团通过培训、评价、激励等方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作氛围，创建一种知识共享的工作模式和机制，即在共同的组织文化下，员工将自己工作中甚至在社会活动中积累的个人"隐性知识"交给组织的知识共享管理部门，通过组织知识平台的汇总、分析和加工，在知识共享平台上转变为组织的"显性知识"，并以本组织特有的形式发布，使其他员工得以学习、消化和吸收，使有利于组织文化和组织发展的知识逐步转变为整个组织的知识，从而实现知识由"个人隐性"转变为"组织显性"的质变，从根本上为组织发展战略服务。
面对种类繁多的天狮产品及全球不同国家和语言的员工，天狮基于知识管理平台，设计出了产品库的解决方案：
1、基础信息建立：在系统中根据产品性质的分类为每个产品建立档案。产品档案中包括该产品的编号、名称、来源、类别、研发进度、包装图片、中英文说明书等基本信息。
2、产品过程固化：运用审批流程的方式将产品的报检、认证、配方等相关信息从不同员工的手中提交到产品库中。
3、信息全球分享：按照不同文档对保密程度的要求设置查阅权限，全球员工可以通过知识管理平台在系统中提交查询申请的流程，并实现在线查阅。
第三步：基于战略的知识管理阶段
2010年天狮全面进入基于战略的知识管理阶段，在这个阶段中，知识管理一方面为集团高层提供决策，加深对数据的分析，并将这些有效信息用于企业战略规划的指导和管控模式的完善中去；另一方面，从天狮的战略目标出发，寻找支撑战略目标落地的核心业务知识体系，并结合核心业务知识体系的掌握度、编码度、扩散度现状和期望，设计有效可行的提升手段，从而形成知识管理对天狮战略落地的有效支撑。
天狮集团董事长李金元说：“知识管理是一个长期的工程，是一个需要不断进化的商业计划。我们希望通过借助基于知识管理的协同工作平台实现我们的可持续发展和不断创新。”
天狮集团副总裁阎玉朋认为：“企业知识管理并不是悬在空中或是独立于其他管理范畴之外的管理内容，而是与具体的职能管理相结合的基础管理。它强调的是企业自身的内部整合，这样企业就能在面对客户的需求，市场的转变以及外来的威胁时迅速做出反应。同时也为进一步实现与主要供应商、合作伙伴、客户的系统和业务流程的端到端的完全整合打下坚实的基础。”
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