笔者用3个自己成功的案例来说明，希望能给刚刚入行迷茫的人一些帮助。
A客户，港资企业，06年5亿的销售额，老牌家电行业，外销，台湾人+香港人+大陆人管理、1个亿的库存。
B客户 台资企业、5年内从8000万的营业额到将近8亿，外销，台湾人管理。
C客户 中德合资企业。研究院、刚成立，管理人员为一退休中科院院士。
3个客户都差不多使用PDM+ERP+E-Workflow的模式进行信息化，C客户由于生产单位属于独立核算因此没有ERP。
以下分别是我们的实施过程：
A客户, 首先该企业已经有了一套制度在运行，但是很明显制度有问题，问题出在库存上面，因此我们针对客户的流程，从研发出发，工艺，采购，仓库等方面开始规划流程、将阻碍信息化的2个部门经理开除（通过各种手段，因为他们吃的最厉害，也是最不希望信息化的人）。通过网上审批严格审批流程，从源头做起，来减少物料的新增，严格控制采购量，引入核算师等职位、严格仓库流程等方面，最后企业方实施后3个月库存下降30%。
B 客户、该企业存在一套完整的，运行良好的制度，因此客户的目的是加强企业核心竞争力，因此我们引入一些先进的方法以及制度：比如项目管理我们用IPD的模式给他们做流程改造，我们引入批次生产控制质量细化等等。最后该企业在扩张速度明显加快。销售业绩提升速度也超过往年！
C 客户、该客户开始并不是笔者的客户，因为前2个顾问被赶出来了，被拉来救火、通过接触发现，该客户需要的是规划，往往在很多时候做信息化陷入一种怪圈，请他们提供一些原始数据，但是这个客户刚成立，他没有，因此客户跟开始顾问产生矛盾，客户认为顾问不专业，顾问认为客户不配合，要什么没有什么。笔者过去后，经过3天的认真了解情况，然后给出了一套方案，该方案中否决了原来那个院士提出了的物料编码方式，新增了很多他们没有想到的： 首先肯定院士提出的编码是科学的，然后再告诉他在信息化的过程我们不需要，原有手工作业的时候我们看到只有一行，因此物料编码需要承担更多的责任，因此每段物料编码都会有特别的意义，但是在电脑的时候我们看到的是一屏信息，物料编码的作用只是方便查询。然后针对研究院的特点提出，他们需要一个日志管理，因为在科研的过程中，很多想法未必对本次研发有帮助，但是可能对其他产品的研发有帮助。最后，提出他们也需要一个简单的库存管理，他们需要试验，有物料进出，需要记录什么时候进了多少，什么东西，谁拿走的，还剩下多少等等。结果是，该院士每次在笔者出去的时候一定送到电梯门口，笔者也跟他成为忘年交！
我们从上面的3个案例我们就会发现。其实按照严格的学术标准去实施上面的几个案子的话，你一定失败。
A 客户的项目管理就没起来、B客户的PDM跟ERP集成根本没做、客户坚持认为这个人做的要比机器好！C客户严格的来说有点不伦不类等。但是结果是客户都满意了！
那么我们就可以得出一些结论，我们作为一个实施顾问，我们要从大的方面去想，客户要的是什么，然后在去细化。A要的是减少库存，B要的让流程强壮,C要的是合理规划。 想客户之所想，做客户之所急！ 这是第一个实施顾问要遵循的标准
经常在论坛上看到有些人说，什么软件这个不行，那个不行！国产软件这个不好那个不好的调子，说实话，原来笔者也曾跟人吵过，但是不断成熟其实也知道他们是恨铁不成钢，当然也不排除一些媚外主义者。但是我们作为一个顾问去实施的话，我们记得一个准则就是，软件没有，我们仍然可以实施。客户要的是一个解决方案，而不是一定需要软件实现！这是实施顾问遵循第二个标准
最后一个标准就是你做人的标准一定要高，你说了你8点到，你一定要8点到。实在有不可抗力也要打好招呼。你要让企业接受你这个公司，你这个人的标准，认同了你，才能更好的实施！
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