笔者用3个自己成功的案例来说明,希望能给刚刚入行迷茫的人一些帮助。
A客户,港资企业,06年5亿的销售额,老牌家电行业,外销,台湾人+香港人+大陆人管理、1个亿的库存。
B客户 台资企业、5年内从8000万的营业额到将近8亿,外销,台湾人管理。
C客户 中德合资企业。研究院、刚成立,管理人员为一退休中科院院士。
3个客户都差不多使用PDM+ERP+E-Workflow的模式进行信息化,C客户由于生产单位属于独立核算因此没有ERP。
以下分别是我们的实施过程:
A客户, 首先该企业已经有了一套制度在运行,但是很明显制度有问题,问题出在库存上面,因此我们针对客户的流程,从研发出发,工艺,采购,仓库等方面开始规划流程、将阻碍信息化的2个部门经理开除(通过各种手段,因为他们吃的最厉害,也是最不希望信息化的人)。通过网上审批严格审批流程,从源头做起,来减少物料的新增,严格控制采购量,引入核算师等职位、严格仓库流程等方面,最后企业方实施后3个月库存下降30%。
B 客户、该企业存在一套完整的,运行良好的制度,因此客户的目的是加强企业核心竞争力,因此我们引入一些先进的方法以及制度:比如项目管理我们用IPD的模式给他们做流程改造,我们引入批次生产控制质量细化等等。最后该企业在扩张速度明显加快。销售业绩提升速度也超过往年!
C 客户、该客户开始并不是笔者的客户,因为前2个顾问被赶出来了,被拉来救火、通过接触发现,该客户需要的是规划,往往在很多时候做信息化陷入一种怪圈,请他们提供一些原始数据,但是这个客户刚成立,他没有,因此客户跟开始顾问产生矛盾,客户认为顾问不专业,顾问认为客户不配合,要什么没有什么。笔者过去后,经过3天的认真了解情况,然后给出了一套方案,该方案中否决了原来那个院士提出了的物料编码方式,新增了很多他们没有想到的: 首先肯定院士提出的编码是科学的,然后再告诉他在信息化的过程我们不需要,原有手工作业的时候我们看到只有一行,因此物料编码需要承担更多的责任,因此每段物料编码都会有特别的意义,但是在电脑的时候我们看到的是一屏信息,物料编码的作用只是方便查询。然后针对研究院的特点提出,他们需要一个日志管理,因为在科研的过程中,很多想法未必对本次研发有帮助,但是可能对其他产品的研发有帮助。最后,提出他们也需要一个简单的库存管理,他们需要试验,有物料进出,需要记录什么时候进了多少,什么东西,谁拿走的,还剩下多少等等。结果是,该院士每次在笔者出去的时候一定送到电梯门口,笔者也跟他成为忘年交!
我们从上面的3个案例我们就会发现。其实按照严格的学术标准去实施上面的几个案子的话,你一定失败。
A 客户的项目管理就没起来、B客户的PDM跟ERP集成根本没做、客户坚持认为这个人做的要比机器好!C客户严格的来说有点不伦不类等。但是结果是客户都满意了!
那么我们就可以得出一些结论,我们作为一个实施顾问,我们要从大的方面去想,客户要的是什么,然后在去细化。A要的是减少库存,B要的让流程强壮,C要的是合理规划。 想客户之所想,做客户之所急! 这是第一个实施顾问要遵循的标准
经常在论坛上看到有些人说,什么软件这个不行,那个不行!国产软件这个不好那个不好的调子,说实话,原来笔者也曾跟人吵过,但是不断成熟其实也知道他们是恨铁不成钢,当然也不排除一些媚外主义者。但是我们作为一个顾问去实施的话,我们记得一个准则就是,软件没有,我们仍然可以实施。客户要的是一个解决方案,而不是一定需要软件实现!这是实施顾问遵循第二个标准
最后一个标准就是你做人的标准一定要高,你说了你8点到,你一定要8点到。实在有不可抗力也要打好招呼。你要让企业接受你这个公司,你这个人的标准,认同了你,才能更好的实施!
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