当然，彼时也的确不是萧洁云锋芒毕露的好时机。而在回应任何关于SAP中国区业务构想的问题时，她只是不断低调地表示，自己还在尽力了解这家公司，希望大家多给她一些时间。但所有人都明白，总裁在一夜之间的更迭意味着某些重要的变化，特别是在SAP这样的公司里，这总有一种山雨欲来风满楼的味道。
事实上，SAP中国区的突然换帅本不令人惊讶，在此之前有关张烈生将去职的消息就已经在业内不胫而走，毕竟他是已经离职的原北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）的旧将，毕竟SAP全球、亚太区的管理层都换了，被寄予厚望的中国区怎会独善其身？
但问题还是，SAP的董事会为什么选择萧洁云？为什么要把这么一个重要且日益受到总部珍视的市场交到一个已经离开软件行业多年的人手里？萧洁云除了她在2010年4月12日履新上任时所声称的“我希望能够带给SAP不一样的视野和不一样的发展空间”之外，能够扭转这家公司近年来在华业务的颓势吗？
在过去短短的三年里，SAP中国区总裁的位置上已经更换了三个人，可谓“铁打的营盘、流水的总裁”。其中最短的一任李文俐在接替西曼（Klaus Zimmer）后仅仅在位8个月，而萧洁云的前任张烈生的执掌时间也只有22个月。这种管理层的动荡某种程度上拖了SAP在华业务的后腿，要知道，SAP一个项目的实施周期有时候还要三到五年的时间。
这让很多人怀念起当年西曼在位时SAP在华的黄金十年。“西曼是最好的”，几乎所有人都这么评价过去的几任SAP中国总裁。作为一个德国人，西曼热爱中国，理解中国市场，相信员工，“他能够充当中国和德国总部沟通的桥梁，还可以包容中国商业文化中一些不好的东西。”西曼是SAP中国区的第一任总裁，他在任的十年，也是SAP中国区团队最稳定、业绩保持高速增长的时期。
西曼最喜欢和总部讲的是一个“桑塔纳的故事”：为什么在私家车还是凤毛麟角的时代，中国的大街上桑塔纳随处可见？因为大众在中国之前已经持续投入了将近20年的时间。所以他也请总部相信，SAP在中国也有这样的未来，请多一些耐心。这样的故事曾经一度奏效。
不过，“桑塔纳的故事”不是在任何人身上都能复制成功的。随着竞争的日益激烈，特别是竞争对手Oracle的崛起，德国总部越来越缺少耐心。保守的SAP几乎所有的产品都自己开发；而Oracle则不断发起并购，这让它实现了跨越式的高速增长，也给SAP这个龙头老大带来了现实的竞争压力。面对总部动辄拿出中国区销售业绩翻番的要求，西曼曾愤怒地回应，“这是在‘掠夺’中国。”
但德国总部一想到中国的PC拥有量、经济增长速度就两眼放光。他们很难理解，为什么中国的条件看上去已经相当成熟，自己的销售额却跟不上去。他们忽略了这么一个现实：如果一家公司的目标是从1亿级别成为10亿级别，在韩国，企业为信息化愿意接受的管理软件的价格可以是500万起步，但在中国，则是100万封顶。靠管理软件来“提高人工效率”的想法似乎总是此路不通，因为如果说在韩国增加300个工人就面临巨大的人工成本压力的话，那么在中国，也许增加1000个工人都算不上什么。
这种在基本认知上的偏差，或许正是“后西曼时代”SAP中国区急功近利、高管动荡的根源。
李文俐接替了西曼，上任之初便声称中国将成为SAP全球业绩增长最快的国家，没有“之一”。但在激进业绩指标的压力下，李文俐严厉的管理风格让信任成了横亘在他与下属之间最大的障碍。他主政期间，SAP主动或被动离职的主要销售人员就有近20人。销售主力人员的流失，对一个以顾问式销售为主、长期跟踪了解客户才能实现业绩的公司来说，无疑是致命的。而后来接替李文俐的张烈生，也并没有解决稳定销售团队的问题。相反，张烈生上任仅仅2个月之后，SAP便爆出了震撼业界的“辞职门”、“清洗门”事件，包括主管销售的张雪峰在内的三位高级副总裁集体出走，SAP的市场份额也在2009年从领头羊的位置跌落到本土的用友、金蝶之后。
SAP用近三年时间完美诠释了一句中国成语——欲速则不达。
在这样的背景下，由诺基亚转来SAP上任总裁的萧洁云所面临的挑战并不让人轻松。对比她前任们的动静，萧洁云的到来简直就是安静得过了头，她甚至没有从诺基亚带来一兵一卒。
萧洁云至少从她的前任们身上吸取了一个教训——她在刚刚上任的时候就表示，诺基亚的工作经历让她在“做人”的工作上有很大的收获，而上任之后她首先要做的，就是“巩固和稳定我的团队”。为此，萧洁云反复强调自己要“聆听、学习”，还在各种不同场合对那些张烈生的前下属们不吝褒奖之辞，她说，“现在高管团队非常优秀，非常有想法。”
事实上，萧洁云并不想因为自己的到来而在SAP建立起某种新的企业文化，反而更强调“要把过去的价值观继承下来”。萧洁云在接受我们采访的时候说，“我一直把团队合作放在首位，员工做得好就要好好地表扬，但如果做得不好我们也没有必要大力地说。我需要一个核心团队，需要他们理解我，然后慢慢培养起团队内的互信和尊重。”一位业内人士认为，萧洁云这种温和的管理策略，也正是作为相对而言较为弱势的管理者的一个聪明的选择，这也让SAP在头几个月的管理层过渡中表现得非常平稳。
但另一方面，德国总部对中国的增长期望并没有改变。尽管无论萧洁云本人还是其上司SAP亚太及日本区总裁Steve Watts，对总部下达给中国区的业绩指标出言谨慎，但一位业内人士分析说，“他们并不会比以前轻松”。很多时候，对于一个身在跨国公司的职业经理人来说，最终决定其职业生涯起伏的，还是来自总部支持的多寡。在这点上，萧洁云作为一个女性高管在沟通能力上的优势则帮了不小的忙。
2010年8月底，SAP的全球执行董事会首次来到北京召开年会。事实上，这后来成为萧洁云向总部寻求更多资源支持的一个契机。萧洁云说，“我希望董事会能看到中国市场——他们通常看到的中国是在媒体上看到的，而我希望给他们看一些他们平常看不到的东西。”
在定下接待董事会的基调之后，萧洁云无论在内部的员工会议上，还是在陪同拜访重要客户、政府官员、欧盟商会会员公司时，处处向董事会提醒，需要用人家的眼光来看待在中国作为成功的外企需要具备什么条件。直到整个董事会行程的最后一天，萧洁云才终于把自己的“中国计划”抛到了董事会的面前。
萧洁云在谈到她是如何说服董事会的时候说，“在这种状况下，我讲什么就不用费很多神，因为很多我原本要讲的话，在陪同拜访的时候人家已经帮我讲了。我要让他们感觉中国很大，可是不容易，并不是因为中国大就等于业绩一定会好。董事会一定要真切地了解中国市场， 了解到中国发展的不均衡性，了解到央企和民企之间的巨大差距，了解到在中国本土化的重要性，这样才能制定出符合这里现实的规划。”
在这种“精心安排”下，萧洁云再向董事会汇报中国区业绩谈到自己的困难时，就比较有说服力了。她说，“很快董事会就达成了共识，加大在中国投资吧。而且董事会今年有两位新的董事成员，一个是德国人，他也是从一个新人的眼光来看中国的问题，另外一个就是Sybase的CEO程守宗（John Chen），因为他是香港人，跟我们的思路也挺吻合。所以我们以这个比较有序的沟通方式，向董事会拿到了我们想拿的东西。”
于是，便有了这么一幕：几天之后，SAP联席CEO孟鼎铭在2010 SAP World Tour北京峰会上向媒体宣布，“董事会在京开会对中国团队以及我们的生态系统现在有了很深的承诺……”
这是一种什么样“很深的承诺”？萧洁云拿到了什么来重振这家近年来麻烦不断的在华外企？萧洁云依旧不愿意多谈具体数字，但或许下面这个雄心勃勃的计划已经能够为我们勾勒出大致的轮廓：SAP将把在中国的销售团队规模扩大一倍，把行业专家的人数增加两倍，并将迅速把版图渗透到二三线城市市场……
无论如何，意欲重新夺回江湖老大地位的SAP，已经在萧洁云的带领下走在了快车道上。
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