项目管理机制的目的在于结合几个简单的制度，解决企业项目进度管理及跨部门协调的问题，同时为知识管理制度的导入建立良好的基础；另一个方面由于本章所提供项目管理具有将部门（甚至个人）工作情形透明化的作用，对于绩效考核以及运用绩效管理促成人员知识创新上，可以产生很大的功效，透过项目管理制度，企业甚至可以规定部门或人员每个期间应创造知识的量与质，如此可以避免知识管理平台架设后，没有员工愿意在平台上产生或留下知识的窘境。
通讯管理与案例
时间是上午１０点２５分，研发部齐经理走出办公室正要到男厕所，经过第三会议室是听到里面传来巨大的吵闹声，“什么事吵得这么凶？”一时好奇推开门往会议室内探了一下，原来是业务福理唐宗与法务室主任萧禹，两人吵的面红耳赤。唐宗一看是颇得人望的齐威，立即把他拉进来，要他评评理。
“齐威兄你到是说说看，这叫我怎么办？”唐宗一照面就大吐苦水，原来他已约了C公司总经理后天要签约，由于客户是外国人，唐宗特地请法务室代拟英文合约，今天才得知法务室并未处理。唐宗还翻出发给法务室的电子邮件及联络单“齐威兄你看看，你看看，一个半月就已经提出申请，现在才推说不知道，要是客户因此取消订单，这可怎么得了。”
萧禹也发出不平之鸣，原来EPR公司人员在传递信息时，往往不知道哪些人该发哪些不用发，结果只要是跨部门事项就会寄给所有主管，“齐威兄你是主管你也晓得，每天都是２００多封信怎么看得完呢！可能是不小心杀掉了。”萧禹接着指责唐宗，像这么重要的事，早就该像法务室确定进度了，不应该今天才来问。
“我月初中午吃饭遇到小郑，还特别问他英文合约的事，他说已经处理了。”唐宗提出反驳，萧禹听了之后轰然一笑“小郑处理的是我们与国外软件厂商的合作业务，曾颖才是负责业务合约的，小郑八成是搞混了，要怪只能怪你问错人。”
“我怎么知道谁是干吗的，以前不都是一并处理吗？你又没说，电子邮件在那里，你有证据吗？”唐宗气急了，愈说愈大声。萧禹马上吼回去“早就公布在法务室的布告栏了，你也不上去看。之前信息部为了减轻公司内部电子邮件泛滥的问题，还特地找我们开会讨论，我记得会议记录有发给各部门啊！你看了没？”
“我既不属信息部，也不属法务部，看你们的会议记录干吗？你的信件多难道我的就少了。”唐宗显然失去了理性“还有联络单呢！这是有凭有据的，你也没处理。”萧禹毫不退让的反击“之前由于娜娜的离职，为了减少人工操作，我们已经将联络单取消了，这件事椰油在布告栏上上公布，是你自己不看的。”
“好象跟你没有关系，反正你就是推得一干二净。”看得出来唐宗步步紧逼。此时齐威做了一项决定，他转过身来，走出会议室，顺手带上门，心里却想着：“我只是出来上厕所的，这关我啥事。”
企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：
*不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。
*有重要讯息必须通知项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成造成高层主管每天都有收不完的邮件，不但浪费时间，而且容易疏忽而遗漏了重大事项。
*但是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致以及工作上的混乱。
*遇到问题是各吵各的，不知如何解决争议。
*对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。
*设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。
为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：
*制作项目人员的联络数据，包含项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯薄、项目及相关单位联络窗口等。
*确定信息公布与通知的主要渠道‘
*确定会议作业程序，包含临时性协调会召开的程序以及决议事项的处理及跟催。
*确定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。
文件管理与案例
“拜托那么赶快找一找好不好，总经理已经在发脾气了。就是D客户的服务计划书与合约书啊！三个月前签约的那一家，找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话，项琳手上拿着话筒愣了一下，刚刚的声音仿佛还在脑海里盘旋，嘴里反复念着“服务计划书？与合约书？”按了一下把电话切掉，“这该找谁要啊！D客户，先问业务部吧！”
拨了通电话到业务部，找到负责D客户的冯刚业务员，的到的答复是“服务计划书怎么会问我呢！又不是我写的，你找客服部吧，看当初是谁写的，或是找一下他们的档案夹，可能会有”。项琳碰了个钉子正有点恼火，电话刚挂上还没拿起就响了“对了，除了刚刚那些，总经理还要客户的需求数据，赶快拿过来，不然待会挨骂的可能是你哦！”。再次传来周秘书急切的声音，项琳满肚子不高兴，反驳着说“为什么都找我，我又没参与客户项目，何况我们从来没有整理过客户需求资料啊！”。周秘书看情况不对，稍稍把语气放软“反正你们就什么都管吧！不然怎么会叫管理部呢！如果没有客户需求资料就找类似的，总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应客制的范围，拜托拜托啦。”项琳也没辙，只好打电话给客服部助理小容。
“服务计划书哦！哪一家，D客户，好我帮你查一下现有的档案数据，待会打给你”听到小容的答复，项琳想说趁这个时间问一下法务室“合约书哦，全部堆在一起，各式各样都有......现在！我正忙，你要不要自己过来翻一下。”听了曾颖这样说，项琳也无可奈何，只好上楼到法务室，在曾颖的指示下打开存放合约书的柜子，顿时倒抽可一口凉气“这么多！四堆耶......起码有五六百份，怎么找，有没有编号？”“怎么找，慢慢找，我们还没有时间整理，再说这么多，也不知该如何分类，只好让它逐渐长大。”项琳心想，也只有碰碰运气了，从最左边的那一堆开始翻“希望不要像上次去图书馆找数据一样，翻到最后一份才找到，那我就吐血给她看。上帝保佑”。
还好这次上帝没有抛弃项琳，刚翻到第二堆就看到了D客户的名字“是这一份吗？”项琳回头问了曾颖一句“应该是吧，我也只记得跟他们签过一次约”。于是项琳手上拿着合约书，顺路先到客服部找小容。小容正在检查放项目资料的柜子，看到项琳走进来“找不到，我帮你问一下李勇，他是项目负责人，应该知道哪里有，你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空挡瞄了一下资料柜，不小心看到一个机械业的档案夹，随手拿出来翻了一下，内心嘀咕着“流程图、计划书、窗提清册、系统分析，这不是上次唐副理想要参考的数据啊？原来这里有”。转过头来问了小容一句“是不是每一个档案都有流程图、窗提清册、系统分析这些资料”。小容答道“不一定！要看项目负责人，他们放了哪些资料，档案夹内就有哪些。啊！要的计划书有着落了，李勇那边有，你去跟他拿”。“那客户需求数据呢？帮我想一下，有没有类似的数据？”项琳像是抓到救生圈一样，紧黏着小容不放“客户需求哦！客户服务记录表里应该是有啦，不过都零零星星的，你整份拿去好了。”
２０分钟后，项琳找齐了所有数据，满心欢喜的交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气，看着窗外有一只黑色的鸟飞过，电话铃声又想了，“你合约书拿错了，不是这一份，这一份是我们跟D客户合办教育训练的，总经理要的是另一份项目导入的。还有，总经理说客户服务记录表上的需求记录太零碎了，请你整理一下汇整成一份，麻烦你了，要快哦”。项琳抓了抓头叹了口气，继续踏上找寻合约书的旅程。
企业在项目执行过程中，常发生以下文件管理的问题：
*无法检验是否应增加窗体或文件一适应企业活动的需求。
*人员不知道窗体如何填写及传递，或是未依规定产生窗体、文件。
*相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。
*人员在找数据时，不知道应向哪个单位查询。
*由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。
为了解决这些问题，在文件管理方面应建立以下制度：
*以窗体流程、信息流程为基础，逐步检验企业应产生的窗体及文件等数据。
*建立窗体类别及清单。
*制定窗体格式。
*建立文件编号的方式。
*建立窗体数据产生与归档的机制。
*设置文件管理中心。
数据管理与案例
“大哥！你有没有搞错啊。”才拿起电话就听到唐宗的抱怨“跟你要D客户的服务计划书，你给我J客户的，竞争对手啊，这事要是传到J客户耳朵里，我的头发不被老总拔光才怪”。“J客户？不会吧，我明明是寄D客户的给你啊？你等一下我看一下电子邮件。”李勇一手拿着电话，一手移动着鼠标，按了一下左键“不对啊！我给你的电子邮件明明夹的是D客户的档案，你是不是搞错了。”唐宗的声音显得不是很耐烦“没错，档名是D客户的服务计划书，不然我也不回转交给谢副理，但内容是J客户的，人家已经打电话来问了，还好我跟他交情够好，不然就惨了，不信你自己打开来看。”李勇连忙Click两下左键“......真的！天啊！怎么会这样？”“谢副理也真是的，竟然把服务计划书搞丢了还来跟我们要，不过人家是客户吗。你赶快找出来，核对完规格无误就要签验收了，明天给我。”
听到唐宗冷冷的挂上电话，李勇依然一脸疑惑，喃喃地念着“怎么会这样？明明是D客户的档案啊？怎么会变成J客户的？什么时候被改掉的？”右手移动鼠标点选了下方档案总管的方框，打开D客户的文件夹看了一下档案的修改日期“１１月２号？怎么会呢！９月初就签约了怎么到了１１月还会改？是谁动的？”李勇愈想愈迷惑，继续收寻脑中的记忆“１１／２号发生了什么事？J客户？问一下小容好了。”左手按了小容的分机号码，听到熟悉的问候声“小容啊，你记不记得１１月２号有谁动过我的档案数据？跟J客户有关的。”“１１月２号？有啊，那天下午你不在，赵胜正在赶提给J客户的服务计划书，问我有没有电子业的范例可以参考，我跟他说你有，叫他自己去找。发生什么事”。“小赵！天啊！那个白目。”李勇发出一声哀嚎“他把我的源文件盖掉了，这个天杀的，他人呢?”小容心怯的回答“他今天没外出，应该在位子上吧，你去找他，不关我的事”急忙挂掉电话。
“小赵”坐在位子上的赵胜吓了一跳，转头一看李勇怒气冲冲的走进办公室，还来不及反应头上就被叩了两下“你给我从实招来，你干了什么好事，为什么我D客户的服务计划书的档案会变成J客户的？”赵胜双手抱着头，边闪避李勇的攻击边回答“那一天老总逼着我要J客户的服务计划书，我写不出来，好不容易透过网络联机找到你的数据，一时高兴，忘了把它拷贝出来就直接该了。你就饶了我吧！”。李勇双手拉开苍鹰搏兔的架势，一满天花雨的手法不断地叩着赵胜的头“就是你就是你，是谁允许你进到我的计算机的，借档案也不拷贝还直接改，害我出这么大的糗。现在怎么办？我明天去那里生计划书给唐副理？”赵胜情急之下念头一转”您上次不是有请ＭＩＳ备份资料吗？去跟他们问问看，应该有吧！”“最好是有，不然你就看我怎么修理你。”李勇拿起桌上的话筒就拨了电话到ＭＩＳ。
“备份资料？早就杀掉了。我们又没有规划备份数据的空间，上次是因为帮你重做环境才有备份，做完当然就杀掉了。”听到ＭＩＳ不友善的答复，他勇最后一丝希望也破灭了“您老师咧，小气鬼，连个备份空间都不是很重要的，有点概念好不好！”“你才有点概念。也不想想，光是你一个人，档安加邮件就２Ｇ了，谁叫你美女图不清掉，要是公司每个人都有跟我们要备份空间，那不是就好几百，有本事你去叫老总花这个钱。”听到ＭＩＳ挂掉电话，李勇转过头来，目光找泄愤的目标，克着赵胜的头“都是你都是你，这下可好了，怎么办？我不管，你一定要给我生出来。”就在李勇拳头如雨下的时候，小容听到声音走了进来“好了啦！好了啦！你别再打他了，看他怪可怜的，上次项琳不是跟你借Ｄ客户的服务计划书吗！她那边应该还有硬拷贝，跟她要回来就是了。”听到了没有，还不快进去。李勇收起拳头对着赵胜咆哮“限你今天给我Ｋey完，明天一早我进办公室就要看到，你敢再装乌龟就给我试试看。”
企业在顶目执行过程中，常发生以下数据管理的问题：
*不知检讨电子数据产生的时点与顶目；人员未依规定产生电子数据。
*电子数据未集中保管，也未建立共享机制。
*由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。
*机密的电子数据外泄，或是重要的电子档案遭到修改。
*电子数据未做备份，数据万一毁损无法复原，导致重要的营运活动中断。
为了解决这些问题，在数据管理方面应建立以下制度：
*以窗体、信息流程图为基础，逐步检查应予电子化的数据项以及负责的人员
*规定电子档案的调阅、修改权限
*购置适当的系统软件及硬件，建立资源共享的机制，同时建立专责的维护管理单位
*对外档案往来权限，特别是针对研发相关资料的机密性，在资料外流方面应有特殊的做法
项目的能力模型与绩效管理
从行为理论的观点来看，企业衡量员工绩效的方式，会影响员工的行为，而员工行为直接决定项目的成败。即使再完善的管理机制，搭配再强大的系统功能，都必须有员工的配合，才能发挥预期的功效。我们在这里举一个例子，如果研发主管是以线路图画的多，画的好作为考核人员绩效的唯一指标，就不会有人愿意制作项目管理所需之文件，例如产生时程表、会议记录、工作日志，在这种情况下，项目管理的工作不可能落实。
机制主义及关键绩效的观点，在于对标准化的流程设立控制点，协助管理者监督人员的工作情形，督促人员朝企业策略方向前进。然而即使设立了足够的控制点，人员是否配合依然对研发作业效能提升的程度，具有决定性的影响，此时需要通过调整绩效管理制度，适当的奖励与惩罚，让人员愿意为提升企业竞争力而努力。所以项目管理制度，应以合理的绩效管理制度作为其极限。
我们在这里必须强调，一个有益的绩效管理制度，是一个能让部门主管及人员都乐意接受的制度；不合理的绩效指标只会掀起公司内部的斗争、引发人员的抱怨，对研发竞争力的提升有害无益。
此外一个合理的绩效管理制度，必然是以健全的能力模型(Competency Model)为核心，然而这也是台湾企业最缺乏的一环。根据安达信组织的全球最佳项目管理实务，能力模型是人力资源的核心，企业必需依据能力模型，作为录用与升迁的标准，规划教育训练课程和资源，指派人员工作事项以及执行绩效考核。能力模型也是一切管理活动（包含标准工时的建立）的基础。
理想的情况，整个项目管理架构是以能力模型为基础运作的。在能力模型中，企业必须分析各类人员在执行一项工作是，必须具备什么样的能力。以新产品开发而言，项目成员可能必须具备项目管理和产品设计的各种专业技术、对于部分行政作业的了解以及报告撰写等基本能力。
透过能力模型，企业才能评估每个人员应执行的工作项目以及应达成的目标，其中包含各级人员在项目管理方面应承担的责任以及应执行的工作，如此我们设计的项目管理机制，才会获得全体人员主动参与运作，也才能达成项目管理及知识管理的目标。
在“能力模型与绩效管理”的部分有四个主要的工作项目：
*工作与能力分析
*能力模型的建立
*标准工时的制定
*绩效管理制度的建立
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通讯管理与案例
时间是上午１０点２５分，研发部齐经理走出办公室正要到男厕所，经过第三会议室是听到里面传来巨大的吵闹声，“什么事吵得这么凶？”一时好奇推开门往会议室内探了一下，原来是业务福理唐宗与法务室主任萧禹，两人吵的面红耳赤。唐宗一看是颇得人望的齐威，立即把他拉进来，要他评评理。
“齐威兄你到是说说看，这叫我怎么办？”唐宗一照面就大吐苦水，原来他已约了C公司总经理后天要签约，由于客户是外国人，唐宗特地请法务室代拟英文合约，今天才得知法务室并未处理。唐宗还翻出发给法务室的电子邮件及联络单“齐威兄你看看，你看看，一个半月就已经提出申请，现在才推说不知道，要是客户因此取消订单，这可怎么得了。”
萧禹也发出不平之鸣，原来EPR公司人员在传递信息时，往往不知道哪些人该发哪些不用发，结果只要是跨部门事项就会寄给所有主管，“齐威兄你是主管你也晓得，每天都是２００多封信怎么看得完呢！可能是不小心杀掉了。”萧禹接着指责唐宗，像这么重要的事，早就该像法务室确定进度了，不应该今天才来问。
“我月初中午吃饭遇到小郑，还特别问他英文合约的事，他说已经处理了。”唐宗提出反驳，萧禹听了之后轰然一笑“小郑处理的是我们与国外软件厂商的合作业务，曾颖才是负责业务合约的，小郑八成是搞混了，要怪只能怪你问错人。”
“我怎么知道谁是干吗的，以前不都是一并处理吗？你又没说，电子邮件在那里，你有证据吗？”唐宗气急了，愈说愈大声。萧禹马上吼回去“早就公布在法务室的布告栏了，你也不上去看。之前信息部为了减轻公司内部电子邮件泛滥的问题，还特地找我们开会讨论，我记得会议记录有发给各部门啊！你看了没？”
“我既不属信息部，也不属法务部，看你们的会议记录干吗？你的信件多难道我的就少了。”唐宗显然失去了理性“还有联络单呢！这是有凭有据的，你也没处理。”萧禹毫不退让的反击“之前由于娜娜的离职，为了减少人工操作，我们已经将联络单取消了，这件事椰油在布告栏上上公布，是你自己不看的。”
“好象跟你没有关系，反正你就是推得一干二净。”看得出来唐宗步步紧逼。此时齐威做了一项决定，他转过身来，走出会议室，顺手带上门，心里却想着：“我只是出来上厕所的，这关我啥事。”
企业在项目执行过程中，常发生以下协调问题：
*不晓得哪个项目有哪些人员参与，遇到问题时找不到该工作项目的负责人。
*有重要讯息必须通知项目成员时，由于不知道要通知哪些人，所以只好所有可能有关的人员都通知，造成造成高层主管每天都有收不完的邮件，不但浪费时间，而且容易疏忽而遗漏了重大事项。
*但是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息，未依决议事项立即调整工作方向及内容，导致项目成员间工作步调不一致以及工作上的混乱。
*遇到问题是各吵各的，不知如何解决争议。
*对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项，没有执行，导致问题一直延迟未解决，进而衍生出更严重的问题。
*设计审查的文件丢出去后石沉大海，不知道文件传到哪里，也不知何时审查作业才会完成。
为了解决这些问题，在通讯管理方面应建立以下制度：
*制作项目人员的联络数据，包含项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯薄、项目及相关单位联络窗口等。
*确定信息公布与通知的主要渠道‘
*确定会议作业程序，包含临时性协调会召开的程序以及决议事项的处理及跟催。
*确定工作传递机制，包含审核作业的数据传递。
文件管理与案例
“拜托那么赶快找一找好不好，总经理已经在发脾气了。就是D客户的服务计划书与合约书啊！三个月前签约的那一家，找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话，项琳手上拿着话筒愣了一下，刚刚的声音仿佛还在脑海里盘旋，嘴里反复念着“服务计划书？与合约书？”按了一下把电话切掉，“这该找谁要啊！D客户，先问业务部吧！”
拨了通电话到业务部，找到负责D客户的冯刚业务员，的到的答复是“服务计划书怎么会问我呢！又不是我写的，你找客服部吧，看当初是谁写的，或是找一下他们的档案夹，可能会有”。项琳碰了个钉子正有点恼火，电话刚挂上还没拿起就响了“对了，除了刚刚那些，总经理还要客户的需求数据，赶快拿过来，不然待会挨骂的可能是你哦！”。再次传来周秘书急切的声音，项琳满肚子不高兴，反驳着说“为什么都找我，我又没参与客户项目，何况我们从来没有整理过客户需求资料啊！”。周秘书看情况不对，稍稍把语气放软“反正你们就什么都管吧！不然怎么会叫管理部呢！如果没有客户需求资料就找类似的，总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应客制的范围，拜托拜托啦。”项琳也没辙，只好打电话给客服部助理小容。
“服务计划书哦！哪一家，D客户，好我帮你查一下现有的档案数据，待会打给你”听到小容的答复，项琳想说趁这个时间问一下法务室“合约书哦，全部堆在一起，各式各样都有......现在！我正忙，你要不要自己过来翻一下。”听了曾颖这样说，项琳也无可奈何，只好上楼到法务室，在曾颖的指示下打开存放合约书的柜子，顿时倒抽可一口凉气“这么多！四堆耶......起码有五六百份，怎么找，有没有编号？”“怎么找，慢慢找，我们还没有时间整理，再说这么多，也不知该如何分类，只好让它逐渐长大。”项琳心想，也只有碰碰运气了，从最左边的那一堆开始翻“希望不要像上次去图书馆找数据一样，翻到最后一份才找到，那我就吐血给她看。上帝保佑”。
还好这次上帝没有抛弃项琳，刚翻到第二堆就看到了D客户的名字“是这一份吗？”项琳回头问了曾颖一句“应该是吧，我也只记得跟他们签过一次约”。于是项琳手上拿着合约书，顺路先到客服部找小容。小容正在检查放项目资料的柜子，看到项琳走进来“找不到，我帮你问一下李勇，他是项目负责人，应该知道哪里有，你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空挡瞄了一下资料柜，不小心看到一个机械业的档案夹，随手拿出来翻了一下，内心嘀咕着“流程图、计划书、窗提清册、系统分析，这不是上次唐副理想要参考的数据啊？原来这里有”。转过头来问了小容一句“是不是每一个档案都有流程图、窗提清册、系统分析这些资料”。小容答道“不一定！要看项目负责人，他们放了哪些资料，档案夹内就有哪些。啊！要的计划书有着落了，李勇那边有，你去跟他拿”。“那客户需求数据呢？帮我想一下，有没有类似的数据？”项琳像是抓到救生圈一样，紧黏着小容不放“客户需求哦！客户服务记录表里应该是有啦，不过都零零星星的，你整份拿去好了。”
２０分钟后，项琳找齐了所有数据，满心欢喜的交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气，看着窗外有一只黑色的鸟飞过，电话铃声又想了，“你合约书拿错了，不是这一份，这一份是我们跟D客户合办教育训练的，总经理要的是另一份项目导入的。还有，总经理说客户服务记录表上的需求记录太零碎了，请你整理一下汇整成一份，麻烦你了，要快哦”。项琳抓了抓头叹了口气，继续踏上找寻合约书的旅程。
企业在项目执行过程中，常发生以下文件管理的问题：
*无法检验是否应增加窗体或文件一适应企业活动的需求。
*人员不知道窗体如何填写及传递，或是未依规定产生窗体、文件。
*相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。
*人员在找数据时，不知道应向哪个单位查询。
*由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。
为了解决这些问题，在文件管理方面应建立以下制度：
*以窗体流程、信息流程为基础，逐步检验企业应产生的窗体及文件等数据。
*建立窗体类别及清单。
*制定窗体格式。
*建立文件编号的方式。
*建立窗体数据产生与归档的机制。
*设置文件管理中心。
数据管理与案例
“大哥！你有没有搞错啊。”才拿起电话就听到唐宗的抱怨“跟你要D客户的服务计划书，你给我J客户的，竞争对手啊，这事要是传到J客户耳朵里，我的头发不被老总拔光才怪”。“J客户？不会吧，我明明是寄D客户的给你啊？你等一下我看一下电子邮件。”李勇一手拿着电话，一手移动着鼠标，按了一下左键“不对啊！我给你的电子邮件明明夹的是D客户的档案，你是不是搞错了。”唐宗的声音显得不是很耐烦“没错，档名是D客户的服务计划书，不然我也不回转交给谢副理，但内容是J客户的，人家已经打电话来问了，还好我跟他交情够好，不然就惨了，不信你自己打开来看。”李勇连忙Click两下左键“......真的！天啊！怎么会这样？”“谢副理也真是的，竟然把服务计划书搞丢了还来跟我们要，不过人家是客户吗。你赶快找出来，核对完规格无误就要签验收了，明天给我。”
听到唐宗冷冷的挂上电话，李勇依然一脸疑惑，喃喃地念着“怎么会这样？明明是D客户的档案啊？怎么会变成J客户的？什么时候被改掉的？”右手移动鼠标点选了下方档案总管的方框，打开D客户的文件夹看了一下档案的修改日期“１１月２号？怎么会呢！９月初就签约了怎么到了１１月还会改？是谁动的？”李勇愈想愈迷惑，继续收寻脑中的记忆“１１／２号发生了什么事？J客户？问一下小容好了。”左手按了小容的分机号码，听到熟悉的问候声“小容啊，你记不记得１１月２号有谁动过我的档案数据？跟J客户有关的。”“１１月２号？有啊，那天下午你不在，赵胜正在赶提给J客户的服务计划书，问我有没有电子业的范例可以参考，我跟他说你有，叫他自己去找。发生什么事”。“小赵！天啊！那个白目。”李勇发出一声哀嚎“他把我的源文件盖掉了，这个天杀的，他人呢?”小容心怯的回答“他今天没外出，应该在位子上吧，你去找他，不关我的事”急忙挂掉电话。
“小赵”坐在位子上的赵胜吓了一跳，转头一看李勇怒气冲冲的走进办公室，还来不及反应头上就被叩了两下“你给我从实招来，你干了什么好事，为什么我D客户的服务计划书的档案会变成J客户的？”赵胜双手抱着头，边闪避李勇的攻击边回答“那一天老总逼着我要J客户的服务计划书，我写不出来，好不容易透过网络联机找到你的数据，一时高兴，忘了把它拷贝出来就直接该了。你就饶了我吧！”。李勇双手拉开苍鹰搏兔的架势，一满天花雨的手法不断地叩着赵胜的头“就是你就是你，是谁允许你进到我的计算机的，借档案也不拷贝还直接改，害我出这么大的糗。现在怎么办？我明天去那里生计划书给唐副理？”赵胜情急之下念头一转”您上次不是有请ＭＩＳ备份资料吗？去跟他们问问看，应该有吧！”“最好是有，不然你就看我怎么修理你。”李勇拿起桌上的话筒就拨了电话到ＭＩＳ。
“备份资料？早就杀掉了。我们又没有规划备份数据的空间，上次是因为帮你重做环境才有备份，做完当然就杀掉了。”听到ＭＩＳ不友善的答复，他勇最后一丝希望也破灭了“您老师咧，小气鬼，连个备份空间都不是很重要的，有点概念好不好！”“你才有点概念。也不想想，光是你一个人，档安加邮件就２Ｇ了，谁叫你美女图不清掉，要是公司每个人都有跟我们要备份空间，那不是就好几百，有本事你去叫老总花这个钱。”听到ＭＩＳ挂掉电话，李勇转过头来，目光找泄愤的目标，克着赵胜的头“都是你都是你，这下可好了，怎么办？我不管，你一定要给我生出来。”就在李勇拳头如雨下的时候，小容听到声音走了进来“好了啦！好了啦！你别再打他了，看他怪可怜的，上次项琳不是跟你借Ｄ客户的服务计划书吗！她那边应该还有硬拷贝，跟她要回来就是了。”听到了没有，还不快进去。李勇收起拳头对着赵胜咆哮“限你今天给我Ｋey完，明天一早我进办公室就要看到，你敢再装乌龟就给我试试看。”
企业在顶目执行过程中，常发生以下数据管理的问题：
*不知检讨电子数据产生的时点与顶目；人员未依规定产生电子数据。
*电子数据未集中保管，也未建立共享机制。
*由于文件数据没有适当的编号，造成管理与查询的困扰。
*机密的电子数据外泄，或是重要的电子档案遭到修改。
*电子数据未做备份，数据万一毁损无法复原，导致重要的营运活动中断。
为了解决这些问题，在数据管理方面应建立以下制度：
*以窗体、信息流程图为基础，逐步检查应予电子化的数据项以及负责的人员
*规定电子档案的调阅、修改权限
*购置适当的系统软件及硬件，建立资源共享的机制，同时建立专责的维护管理单位
*对外档案往来权限，特别是针对研发相关资料的机密性，在资料外流方面应有特殊的做法
项目的能力模型与绩效管理
从行为理论的观点来看，企业衡量员工绩效的方式，会影响员工的行为，而员工行为直接决定项目的成败。即使再完善的管理机制，搭配再强大的系统功能，都必须有员工的配合，才能发挥预期的功效。我们在这里举一个例子，如果研发主管是以线路图画的多，画的好作为考核人员绩效的唯一指标，就不会有人愿意制作项目管理所需之文件，例如产生时程表、会议记录、工作日志，在这种情况下，项目管理的工作不可能落实。
机制主义及关键绩效的观点，在于对标准化的流程设立控制点，协助管理者监督人员的工作情形，督促人员朝企业策略方向前进。然而即使设立了足够的控制点，人员是否配合依然对研发作业效能提升的程度，具有决定性的影响，此时需要通过调整绩效管理制度，适当的奖励与惩罚，让人员愿意为提升企业竞争力而努力。所以项目管理制度，应以合理的绩效管理制度作为其极限。
我们在这里必须强调，一个有益的绩效管理制度，是一个能让部门主管及人员都乐意接受的制度；不合理的绩效指标只会掀起公司内部的斗争、引发人员的抱怨，对研发竞争力的提升有害无益。
此外一个合理的绩效管理制度，必然是以健全的能力模型(Competency Model)为核心，然而这也是台湾企业最缺乏的一环。根据安达信组织的全球最佳项目管理实务，能力模型是人力资源的核心，企业必需依据能力模型，作为录用与升迁的标准，规划教育训练课程和资源，指派人员工作事项以及执行绩效考核。能力模型也是一切管理活动（包含标准工时的建立）的基础。
理想的情况，整个项目管理架构是以能力模型为基础运作的。在能力模型中，企业必须分析各类人员在执行一项工作是，必须具备什么样的能力。以新产品开发而言，项目成员可能必须具备项目管理和产品设计的各种专业技术、对于部分行政作业的了解以及报告撰写等基本能力。
透过能力模型，企业才能评估每个人员应执行的工作项目以及应达成的目标，其中包含各级人员在项目管理方面应承担的责任以及应执行的工作，如此我们设计的项目管理机制，才会获得全体人员主动参与运作，也才能达成项目管理及知识管理的目标。
在“能力模型与绩效管理”的部分有四个主要的工作项目：
*工作与能力分析
*能力模型的建立
*标准工时的制定
*绩效管理制度的建立
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