项目管理机制的目的在于结合几个简单的制度,解决企业项目进度管理及跨部门协调的问题,同时为知识管理制度的导入建立良好的基础;另一个方面由于本章所提供项目管理具有将部门(甚至个人)工作情形透明化的作用,对于绩效考核以及运用绩效管理促成人员知识创新上,可以产生很大的功效,透过项目管理制度,企业甚至可以规定部门或人员每个期间应创造知识的量与质,如此可以避免知识管理平台架设后,没有员工愿意在平台上产生或留下知识的窘境。
通讯管理与案例
时间是上午10点25分,研发部齐经理走出办公室正要到男厕所,经过第三会议室是听到里面传来巨大的吵闹声,“什么事吵得这么凶?”一时好奇推开门往会议室内探了一下,原来是业务福理唐宗与法务室主任萧禹,两人吵的面红耳赤。唐宗一看是颇得人望的齐威,立即把他拉进来,要他评评理。
“齐威兄你到是说说看,这叫我怎么办?”唐宗一照面就大吐苦水,原来他已约了C公司总经理后天要签约,由于客户是外国人,唐宗特地请法务室代拟英文合约,今天才得知法务室并未处理。唐宗还翻出发给法务室的电子邮件及联络单“齐威兄你看看,你看看,一个半月就已经提出申请,现在才推说不知道,要是客户因此取消订单,这可怎么得了。”
萧禹也发出不平之鸣,原来EPR公司人员在传递信息时,往往不知道哪些人该发哪些不用发,结果只要是跨部门事项就会寄给所有主管,“齐威兄你是主管你也晓得,每天都是200多封信怎么看得完呢!可能是不小心杀掉了。”萧禹接着指责唐宗,像这么重要的事,早就该像法务室确定进度了,不应该今天才来问。
“我月初中午吃饭遇到小郑,还特别问他英文合约的事,他说已经处理了。”唐宗提出反驳,萧禹听了之后轰然一笑“小郑处理的是我们与国外软件厂商的合作业务,曾颖才是负责业务合约的,小郑八成是搞混了,要怪只能怪你问错人。”
“我怎么知道谁是干吗的,以前不都是一并处理吗?你又没说,电子邮件在那里,你有证据吗?”唐宗气急了,愈说愈大声。萧禹马上吼回去“早就公布在法务室的布告栏了,你也不上去看。之前信息部为了减轻公司内部电子邮件泛滥的问题,还特地找我们开会讨论,我记得会议记录有发给各部门啊!你看了没?”
“我既不属信息部,也不属法务部,看你们的会议记录干吗?你的信件多难道我的就少了。”唐宗显然失去了理性“还有联络单呢!这是有凭有据的,你也没处理。”萧禹毫不退让的反击“之前由于娜娜的离职,为了减少人工操作,我们已经将联络单取消了,这件事椰油在布告栏上上公布,是你自己不看的。”
“好象跟你没有关系,反正你就是推得一干二净。”看得出来唐宗步步紧逼。此时齐威做了一项决定,他转过身来,走出会议室,顺手带上门,心里却想着:“我只是出来上厕所的,这关我啥事。”
企业在项目执行过程中,常发生以下协调问题:
*不晓得哪个项目有哪些人员参与,遇到问题时找不到该工作项目的负责人。
*有重要讯息必须通知项目成员时,由于不知道要通知哪些人,所以只好所有可能有关的人员都通知,造成造成高层主管每天都有收不完的邮件,不但浪费时间,而且容易疏忽而遗漏了重大事项。
*但是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息,未依决议事项立即调整工作方向及内容,导致项目成员间工作步调不一致以及工作上的混乱。
*遇到问题是各吵各的,不知如何解决争议。
*对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项,没有执行,导致问题一直延迟未解决,进而衍生出更严重的问题。
*设计审查的文件丢出去后石沉大海,不知道文件传到哪里,也不知何时审查作业才会完成。
为了解决这些问题,在通讯管理方面应建立以下制度:
*制作项目人员的联络数据,包含项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯薄、项目及相关单位联络窗口等。
*确定信息公布与通知的主要渠道‘
*确定会议作业程序,包含临时性协调会召开的程序以及决议事项的处理及跟催。
*确定工作传递机制,包含审核作业的数据传递。
文件管理与案例
“拜托那么赶快找一找好不好,总经理已经在发脾气了。就是D客户的服务计划书与合约书啊!三个月前签约的那一家,找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话,项琳手上拿着话筒愣了一下,刚刚的声音仿佛还在脑海里盘旋,嘴里反复念着“服务计划书?与合约书?”按了一下把电话切掉,“这该找谁要啊!D客户,先问业务部吧!”
拨了通电话到业务部,找到负责D客户的冯刚业务员,的到的答复是“服务计划书怎么会问我呢!又不是我写的,你找客服部吧,看当初是谁写的,或是找一下他们的档案夹,可能会有”。项琳碰了个钉子正有点恼火,电话刚挂上还没拿起就响了“对了,除了刚刚那些,总经理还要客户的需求数据,赶快拿过来,不然待会挨骂的可能是你哦!”。再次传来周秘书急切的声音,项琳满肚子不高兴,反驳着说“为什么都找我,我又没参与客户项目,何况我们从来没有整理过客户需求资料啊!”。周秘书看情况不对,稍稍把语气放软“反正你们就什么都管吧!不然怎么会叫管理部呢!如果没有客户需求资料就找类似的,总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应客制的范围,拜托拜托啦。”项琳也没辙,只好打电话给客服部助理小容。
“服务计划书哦!哪一家,D客户,好我帮你查一下现有的档案数据,待会打给你”听到小容的答复,项琳想说趁这个时间问一下法务室“合约书哦,全部堆在一起,各式各样都有......现在!我正忙,你要不要自己过来翻一下。”听了曾颖这样说,项琳也无可奈何,只好上楼到法务室,在曾颖的指示下打开存放合约书的柜子,顿时倒抽可一口凉气“这么多!四堆耶......起码有五六百份,怎么找,有没有编号?”“怎么找,慢慢找,我们还没有时间整理,再说这么多,也不知该如何分类,只好让它逐渐长大。”项琳心想,也只有碰碰运气了,从最左边的那一堆开始翻“希望不要像上次去图书馆找数据一样,翻到最后一份才找到,那我就吐血给她看。上帝保佑”。
还好这次上帝没有抛弃项琳,刚翻到第二堆就看到了D客户的名字“是这一份吗?”项琳回头问了曾颖一句“应该是吧,我也只记得跟他们签过一次约”。于是项琳手上拿着合约书,顺路先到客服部找小容。小容正在检查放项目资料的柜子,看到项琳走进来“找不到,我帮你问一下李勇,他是项目负责人,应该知道哪里有,你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空挡瞄了一下资料柜,不小心看到一个机械业的档案夹,随手拿出来翻了一下,内心嘀咕着“流程图、计划书、窗提清册、系统分析,这不是上次唐副理想要参考的数据啊?原来这里有”。转过头来问了小容一句“是不是每一个档案都有流程图、窗提清册、系统分析这些资料”。小容答道“不一定!要看项目负责人,他们放了哪些资料,档案夹内就有哪些。啊!要的计划书有着落了,李勇那边有,你去跟他拿”。“那客户需求数据呢?帮我想一下,有没有类似的数据?”项琳像是抓到救生圈一样,紧黏着小容不放“客户需求哦!客户服务记录表里应该是有啦,不过都零零星星的,你整份拿去好了。”
20分钟后,项琳找齐了所有数据,满心欢喜的交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气,看着窗外有一只黑色的鸟飞过,电话铃声又想了,“你合约书拿错了,不是这一份,这一份是我们跟D客户合办教育训练的,总经理要的是另一份项目导入的。还有,总经理说客户服务记录表上的需求记录太零碎了,请你整理一下汇整成一份,麻烦你了,要快哦”。项琳抓了抓头叹了口气,继续踏上找寻合约书的旅程。
企业在项目执行过程中,常发生以下文件管理的问题:
*无法检验是否应增加窗体或文件一适应企业活动的需求。
*人员不知道窗体如何填写及传递,或是未依规定产生窗体、文件。
*相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。
*人员在找数据时,不知道应向哪个单位查询。
*由于文件数据没有适当的编号,造成管理与查询的困扰。
为了解决这些问题,在文件管理方面应建立以下制度:
*以窗体流程、信息流程为基础,逐步检验企业应产生的窗体及文件等数据。
*建立窗体类别及清单。
*制定窗体格式。
*建立文件编号的方式。
*建立窗体数据产生与归档的机制。
*设置文件管理中心。
数据管理与案例
“大哥!你有没有搞错啊。”才拿起电话就听到唐宗的抱怨“跟你要D客户的服务计划书,你给我J客户的,竞争对手啊,这事要是传到J客户耳朵里,我的头发不被老总拔光才怪”。“J客户?不会吧,我明明是寄D客户的给你啊?你等一下我看一下电子邮件。”李勇一手拿着电话,一手移动着鼠标,按了一下左键“不对啊!我给你的电子邮件明明夹的是D客户的档案,你是不是搞错了。”唐宗的声音显得不是很耐烦“没错,档名是D客户的服务计划书,不然我也不回转交给谢副理,但内容是J客户的,人家已经打电话来问了,还好我跟他交情够好,不然就惨了,不信你自己打开来看。”李勇连忙Click两下左键“......真的!天啊!怎么会这样?”“谢副理也真是的,竟然把服务计划书搞丢了还来跟我们要,不过人家是客户吗。你赶快找出来,核对完规格无误就要签验收了,明天给我。”
听到唐宗冷冷的挂上电话,李勇依然一脸疑惑,喃喃地念着“怎么会这样?明明是D客户的档案啊?怎么会变成J客户的?什么时候被改掉的?”右手移动鼠标点选了下方档案总管的方框,打开D客户的文件夹看了一下档案的修改日期“11月2号?怎么会呢!9月初就签约了怎么到了11月还会改?是谁动的?”李勇愈想愈迷惑,继续收寻脑中的记忆“11/2号发生了什么事?J客户?问一下小容好了。”左手按了小容的分机号码,听到熟悉的问候声“小容啊,你记不记得11月2号有谁动过我的档案数据?跟J客户有关的。”“11月2号?有啊,那天下午你不在,赵胜正在赶提给J客户的服务计划书,问我有没有电子业的范例可以参考,我跟他说你有,叫他自己去找。发生什么事”。“小赵!天啊!那个白目。”李勇发出一声哀嚎“他把我的源文件盖掉了,这个天杀的,他人呢?”小容心怯的回答“他今天没外出,应该在位子上吧,你去找他,不关我的事”急忙挂掉电话。
“小赵”坐在位子上的赵胜吓了一跳,转头一看李勇怒气冲冲的走进办公室,还来不及反应头上就被叩了两下“你给我从实招来,你干了什么好事,为什么我D客户的服务计划书的档案会变成J客户的?”赵胜双手抱着头,边闪避李勇的攻击边回答“那一天老总逼着我要J客户的服务计划书,我写不出来,好不容易透过网络联机找到你的数据,一时高兴,忘了把它拷贝出来就直接该了。你就饶了我吧!”。李勇双手拉开苍鹰搏兔的架势,一满天花雨的手法不断地叩着赵胜的头“就是你就是你,是谁允许你进到我的计算机的,借档案也不拷贝还直接改,害我出这么大的糗。现在怎么办?我明天去那里生计划书给唐副理?”赵胜情急之下念头一转”您上次不是有请MIS备份资料吗?去跟他们问问看,应该有吧!”“最好是有,不然你就看我怎么修理你。”李勇拿起桌上的话筒就拨了电话到MIS。
“备份资料?早就杀掉了。我们又没有规划备份数据的空间,上次是因为帮你重做环境才有备份,做完当然就杀掉了。”听到MIS不友善的答复,他勇最后一丝希望也破灭了“您老师咧,小气鬼,连个备份空间都不是很重要的,有点概念好不好!”“你才有点概念。也不想想,光是你一个人,档安加邮件就2G了,谁叫你美女图不清掉,要是公司每个人都有跟我们要备份空间,那不是就好几百,有本事你去叫老总花这个钱。”听到MIS挂掉电话,李勇转过头来,目光找泄愤的目标,克着赵胜的头“都是你都是你,这下可好了,怎么办?我不管,你一定要给我生出来。”就在李勇拳头如雨下的时候,小容听到声音走了进来“好了啦!好了啦!你别再打他了,看他怪可怜的,上次项琳不是跟你借D客户的服务计划书吗!她那边应该还有硬拷贝,跟她要回来就是了。”听到了没有,还不快进去。李勇收起拳头对着赵胜咆哮“限你今天给我Key完,明天一早我进办公室就要看到,你敢再装乌龟就给我试试看。”
企业在顶目执行过程中,常发生以下数据管理的问题:
*不知检讨电子数据产生的时点与顶目;人员未依规定产生电子数据。
*电子数据未集中保管,也未建立共享机制。
*由于文件数据没有适当的编号,造成管理与查询的困扰。
*机密的电子数据外泄,或是重要的电子档案遭到修改。
*电子数据未做备份,数据万一毁损无法复原,导致重要的营运活动中断。
为了解决这些问题,在数据管理方面应建立以下制度:
*以窗体、信息流程图为基础,逐步检查应予电子化的数据项以及负责的人员
*规定电子档案的调阅、修改权限
*购置适当的系统软件及硬件,建立资源共享的机制,同时建立专责的维护管理单位
*对外档案往来权限,特别是针对研发相关资料的机密性,在资料外流方面应有特殊的做法
项目的能力模型与绩效管理
从行为理论的观点来看,企业衡量员工绩效的方式,会影响员工的行为,而员工行为直接决定项目的成败。即使再完善的管理机制,搭配再强大的系统功能,都必须有员工的配合,才能发挥预期的功效。我们在这里举一个例子,如果研发主管是以线路图画的多,画的好作为考核人员绩效的唯一指标,就不会有人愿意制作项目管理所需之文件,例如产生时程表、会议记录、工作日志,在这种情况下,项目管理的工作不可能落实。
机制主义及关键绩效的观点,在于对标准化的流程设立控制点,协助管理者监督人员的工作情形,督促人员朝企业策略方向前进。然而即使设立了足够的控制点,人员是否配合依然对研发作业效能提升的程度,具有决定性的影响,此时需要通过调整绩效管理制度,适当的奖励与惩罚,让人员愿意为提升企业竞争力而努力。所以项目管理制度,应以合理的绩效管理制度作为其极限。
我们在这里必须强调,一个有益的绩效管理制度,是一个能让部门主管及人员都乐意接受的制度;不合理的绩效指标只会掀起公司内部的斗争、引发人员的抱怨,对研发竞争力的提升有害无益。
此外一个合理的绩效管理制度,必然是以健全的能力模型(Competency Model)为核心,然而这也是台湾企业最缺乏的一环。根据安达信组织的全球最佳项目管理实务,能力模型是人力资源的核心,企业必需依据能力模型,作为录用与升迁的标准,规划教育训练课程和资源,指派人员工作事项以及执行绩效考核。能力模型也是一切管理活动(包含标准工时的建立)的基础。
理想的情况,整个项目管理架构是以能力模型为基础运作的。在能力模型中,企业必须分析各类人员在执行一项工作是,必须具备什么样的能力。以新产品开发而言,项目成员可能必须具备项目管理和产品设计的各种专业技术、对于部分行政作业的了解以及报告撰写等基本能力。
透过能力模型,企业才能评估每个人员应执行的工作项目以及应达成的目标,其中包含各级人员在项目管理方面应承担的责任以及应执行的工作,如此我们设计的项目管理机制,才会获得全体人员主动参与运作,也才能达成项目管理及知识管理的目标。
在“能力模型与绩效管理”的部分有四个主要的工作项目:
*工作与能力分析
*能力模型的建立
*标准工时的制定
*绩效管理制度的建立
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通讯管理与案例
时间是上午10点25分,研发部齐经理走出办公室正要到男厕所,经过第三会议室是听到里面传来巨大的吵闹声,“什么事吵得这么凶?”一时好奇推开门往会议室内探了一下,原来是业务福理唐宗与法务室主任萧禹,两人吵的面红耳赤。唐宗一看是颇得人望的齐威,立即把他拉进来,要他评评理。
“齐威兄你到是说说看,这叫我怎么办?”唐宗一照面就大吐苦水,原来他已约了C公司总经理后天要签约,由于客户是外国人,唐宗特地请法务室代拟英文合约,今天才得知法务室并未处理。唐宗还翻出发给法务室的电子邮件及联络单“齐威兄你看看,你看看,一个半月就已经提出申请,现在才推说不知道,要是客户因此取消订单,这可怎么得了。”
萧禹也发出不平之鸣,原来EPR公司人员在传递信息时,往往不知道哪些人该发哪些不用发,结果只要是跨部门事项就会寄给所有主管,“齐威兄你是主管你也晓得,每天都是200多封信怎么看得完呢!可能是不小心杀掉了。”萧禹接着指责唐宗,像这么重要的事,早就该像法务室确定进度了,不应该今天才来问。
“我月初中午吃饭遇到小郑,还特别问他英文合约的事,他说已经处理了。”唐宗提出反驳,萧禹听了之后轰然一笑“小郑处理的是我们与国外软件厂商的合作业务,曾颖才是负责业务合约的,小郑八成是搞混了,要怪只能怪你问错人。”
“我怎么知道谁是干吗的,以前不都是一并处理吗?你又没说,电子邮件在那里,你有证据吗?”唐宗气急了,愈说愈大声。萧禹马上吼回去“早就公布在法务室的布告栏了,你也不上去看。之前信息部为了减轻公司内部电子邮件泛滥的问题,还特地找我们开会讨论,我记得会议记录有发给各部门啊!你看了没?”
“我既不属信息部,也不属法务部,看你们的会议记录干吗?你的信件多难道我的就少了。”唐宗显然失去了理性“还有联络单呢!这是有凭有据的,你也没处理。”萧禹毫不退让的反击“之前由于娜娜的离职,为了减少人工操作,我们已经将联络单取消了,这件事椰油在布告栏上上公布,是你自己不看的。”
“好象跟你没有关系,反正你就是推得一干二净。”看得出来唐宗步步紧逼。此时齐威做了一项决定,他转过身来,走出会议室,顺手带上门,心里却想着:“我只是出来上厕所的,这关我啥事。”
企业在项目执行过程中,常发生以下协调问题:
*不晓得哪个项目有哪些人员参与,遇到问题时找不到该工作项目的负责人。
*有重要讯息必须通知项目成员时,由于不知道要通知哪些人,所以只好所有可能有关的人员都通知,造成造成高层主管每天都有收不完的邮件,不但浪费时间,而且容易疏忽而遗漏了重大事项。
*但是有人不知道项目会议重要决议事项的相关信息,未依决议事项立即调整工作方向及内容,导致项目成员间工作步调不一致以及工作上的混乱。
*遇到问题是各吵各的,不知如何解决争议。
*对各项问题召开会议讨论解决方案后决定的事项,没有执行,导致问题一直延迟未解决,进而衍生出更严重的问题。
*设计审查的文件丢出去后石沉大海,不知道文件传到哪里,也不知何时审查作业才会完成。
为了解决这些问题,在通讯管理方面应建立以下制度:
*制作项目人员的联络数据,包含项目组织图、项目成员名单、项目及相关人员通讯薄、项目及相关单位联络窗口等。
*确定信息公布与通知的主要渠道‘
*确定会议作业程序,包含临时性协调会召开的程序以及决议事项的处理及跟催。
*确定工作传递机制,包含审核作业的数据传递。
文件管理与案例
“拜托那么赶快找一找好不好,总经理已经在发脾气了。就是D客户的服务计划书与合约书啊!三个月前签约的那一家,找到了赶快拿过来。”电话的另一边周秘书匆忙挂掉电话,项琳手上拿着话筒愣了一下,刚刚的声音仿佛还在脑海里盘旋,嘴里反复念着“服务计划书?与合约书?”按了一下把电话切掉,“这该找谁要啊!D客户,先问业务部吧!”
拨了通电话到业务部,找到负责D客户的冯刚业务员,的到的答复是“服务计划书怎么会问我呢!又不是我写的,你找客服部吧,看当初是谁写的,或是找一下他们的档案夹,可能会有”。项琳碰了个钉子正有点恼火,电话刚挂上还没拿起就响了“对了,除了刚刚那些,总经理还要客户的需求数据,赶快拿过来,不然待会挨骂的可能是你哦!”。再次传来周秘书急切的声音,项琳满肚子不高兴,反驳着说“为什么都找我,我又没参与客户项目,何况我们从来没有整理过客户需求资料啊!”。周秘书看情况不对,稍稍把语气放软“反正你们就什么都管吧!不然怎么会叫管理部呢!如果没有客户需求资料就找类似的,总经理要看一下客户所提的是否有超出当初答应客制的范围,拜托拜托啦。”项琳也没辙,只好打电话给客服部助理小容。
“服务计划书哦!哪一家,D客户,好我帮你查一下现有的档案数据,待会打给你”听到小容的答复,项琳想说趁这个时间问一下法务室“合约书哦,全部堆在一起,各式各样都有......现在!我正忙,你要不要自己过来翻一下。”听了曾颖这样说,项琳也无可奈何,只好上楼到法务室,在曾颖的指示下打开存放合约书的柜子,顿时倒抽可一口凉气“这么多!四堆耶......起码有五六百份,怎么找,有没有编号?”“怎么找,慢慢找,我们还没有时间整理,再说这么多,也不知该如何分类,只好让它逐渐长大。”项琳心想,也只有碰碰运气了,从最左边的那一堆开始翻“希望不要像上次去图书馆找数据一样,翻到最后一份才找到,那我就吐血给她看。上帝保佑”。
还好这次上帝没有抛弃项琳,刚翻到第二堆就看到了D客户的名字“是这一份吗?”项琳回头问了曾颖一句“应该是吧,我也只记得跟他们签过一次约”。于是项琳手上拿着合约书,顺路先到客服部找小容。小容正在检查放项目资料的柜子,看到项琳走进来“找不到,我帮你问一下李勇,他是项目负责人,应该知道哪里有,你等一下。”转身走到座位上打电话。项琳趁这个空挡瞄了一下资料柜,不小心看到一个机械业的档案夹,随手拿出来翻了一下,内心嘀咕着“流程图、计划书、窗提清册、系统分析,这不是上次唐副理想要参考的数据啊?原来这里有”。转过头来问了小容一句“是不是每一个档案都有流程图、窗提清册、系统分析这些资料”。小容答道“不一定!要看项目负责人,他们放了哪些资料,档案夹内就有哪些。啊!要的计划书有着落了,李勇那边有,你去跟他拿”。“那客户需求数据呢?帮我想一下,有没有类似的数据?”项琳像是抓到救生圈一样,紧黏着小容不放“客户需求哦!客户服务记录表里应该是有啦,不过都零零星星的,你整份拿去好了。”
20分钟后,项琳找齐了所有数据,满心欢喜的交给周秘书。回到座位才坐下喘了两口气,看着窗外有一只黑色的鸟飞过,电话铃声又想了,“你合约书拿错了,不是这一份,这一份是我们跟D客户合办教育训练的,总经理要的是另一份项目导入的。还有,总经理说客户服务记录表上的需求记录太零碎了,请你整理一下汇整成一份,麻烦你了,要快哦”。项琳抓了抓头叹了口气,继续踏上找寻合约书的旅程。
企业在项目执行过程中,常发生以下文件管理的问题:
*无法检验是否应增加窗体或文件一适应企业活动的需求。
*人员不知道窗体如何填写及传递,或是未依规定产生窗体、文件。
*相关人员不知道公司内部有哪些文件数据可供参考。
*人员在找数据时,不知道应向哪个单位查询。
*由于文件数据没有适当的编号,造成管理与查询的困扰。
为了解决这些问题,在文件管理方面应建立以下制度:
*以窗体流程、信息流程为基础,逐步检验企业应产生的窗体及文件等数据。
*建立窗体类别及清单。
*制定窗体格式。
*建立文件编号的方式。
*建立窗体数据产生与归档的机制。
*设置文件管理中心。
数据管理与案例
“大哥!你有没有搞错啊。”才拿起电话就听到唐宗的抱怨“跟你要D客户的服务计划书,你给我J客户的,竞争对手啊,这事要是传到J客户耳朵里,我的头发不被老总拔光才怪”。“J客户?不会吧,我明明是寄D客户的给你啊?你等一下我看一下电子邮件。”李勇一手拿着电话,一手移动着鼠标,按了一下左键“不对啊!我给你的电子邮件明明夹的是D客户的档案,你是不是搞错了。”唐宗的声音显得不是很耐烦“没错,档名是D客户的服务计划书,不然我也不回转交给谢副理,但内容是J客户的,人家已经打电话来问了,还好我跟他交情够好,不然就惨了,不信你自己打开来看。”李勇连忙Click两下左键“......真的!天啊!怎么会这样?”“谢副理也真是的,竟然把服务计划书搞丢了还来跟我们要,不过人家是客户吗。你赶快找出来,核对完规格无误就要签验收了,明天给我。”
听到唐宗冷冷的挂上电话,李勇依然一脸疑惑,喃喃地念着“怎么会这样?明明是D客户的档案啊?怎么会变成J客户的?什么时候被改掉的?”右手移动鼠标点选了下方档案总管的方框,打开D客户的文件夹看了一下档案的修改日期“11月2号?怎么会呢!9月初就签约了怎么到了11月还会改?是谁动的?”李勇愈想愈迷惑,继续收寻脑中的记忆“11/2号发生了什么事?J客户?问一下小容好了。”左手按了小容的分机号码,听到熟悉的问候声“小容啊,你记不记得11月2号有谁动过我的档案数据?跟J客户有关的。”“11月2号?有啊,那天下午你不在,赵胜正在赶提给J客户的服务计划书,问我有没有电子业的范例可以参考,我跟他说你有,叫他自己去找。发生什么事”。“小赵!天啊!那个白目。”李勇发出一声哀嚎“他把我的源文件盖掉了,这个天杀的,他人呢?”小容心怯的回答“他今天没外出,应该在位子上吧,你去找他,不关我的事”急忙挂掉电话。
“小赵”坐在位子上的赵胜吓了一跳,转头一看李勇怒气冲冲的走进办公室,还来不及反应头上就被叩了两下“你给我从实招来,你干了什么好事,为什么我D客户的服务计划书的档案会变成J客户的?”赵胜双手抱着头,边闪避李勇的攻击边回答“那一天老总逼着我要J客户的服务计划书,我写不出来,好不容易透过网络联机找到你的数据,一时高兴,忘了把它拷贝出来就直接该了。你就饶了我吧!”。李勇双手拉开苍鹰搏兔的架势,一满天花雨的手法不断地叩着赵胜的头“就是你就是你,是谁允许你进到我的计算机的,借档案也不拷贝还直接改,害我出这么大的糗。现在怎么办?我明天去那里生计划书给唐副理?”赵胜情急之下念头一转”您上次不是有请MIS备份资料吗?去跟他们问问看,应该有吧!”“最好是有,不然你就看我怎么修理你。”李勇拿起桌上的话筒就拨了电话到MIS。
“备份资料?早就杀掉了。我们又没有规划备份数据的空间,上次是因为帮你重做环境才有备份,做完当然就杀掉了。”听到MIS不友善的答复,他勇最后一丝希望也破灭了“您老师咧,小气鬼,连个备份空间都不是很重要的,有点概念好不好!”“你才有点概念。也不想想,光是你一个人,档安加邮件就2G了,谁叫你美女图不清掉,要是公司每个人都有跟我们要备份空间,那不是就好几百,有本事你去叫老总花这个钱。”听到MIS挂掉电话,李勇转过头来,目光找泄愤的目标,克着赵胜的头“都是你都是你,这下可好了,怎么办?我不管,你一定要给我生出来。”就在李勇拳头如雨下的时候,小容听到声音走了进来“好了啦!好了啦!你别再打他了,看他怪可怜的,上次项琳不是跟你借D客户的服务计划书吗!她那边应该还有硬拷贝,跟她要回来就是了。”听到了没有,还不快进去。李勇收起拳头对着赵胜咆哮“限你今天给我Key完,明天一早我进办公室就要看到,你敢再装乌龟就给我试试看。”
企业在顶目执行过程中,常发生以下数据管理的问题:
*不知检讨电子数据产生的时点与顶目;人员未依规定产生电子数据。
*电子数据未集中保管,也未建立共享机制。
*由于文件数据没有适当的编号,造成管理与查询的困扰。
*机密的电子数据外泄,或是重要的电子档案遭到修改。
*电子数据未做备份,数据万一毁损无法复原,导致重要的营运活动中断。
为了解决这些问题,在数据管理方面应建立以下制度:
*以窗体、信息流程图为基础,逐步检查应予电子化的数据项以及负责的人员
*规定电子档案的调阅、修改权限
*购置适当的系统软件及硬件,建立资源共享的机制,同时建立专责的维护管理单位
*对外档案往来权限,特别是针对研发相关资料的机密性,在资料外流方面应有特殊的做法
项目的能力模型与绩效管理
从行为理论的观点来看,企业衡量员工绩效的方式,会影响员工的行为,而员工行为直接决定项目的成败。即使再完善的管理机制,搭配再强大的系统功能,都必须有员工的配合,才能发挥预期的功效。我们在这里举一个例子,如果研发主管是以线路图画的多,画的好作为考核人员绩效的唯一指标,就不会有人愿意制作项目管理所需之文件,例如产生时程表、会议记录、工作日志,在这种情况下,项目管理的工作不可能落实。
机制主义及关键绩效的观点,在于对标准化的流程设立控制点,协助管理者监督人员的工作情形,督促人员朝企业策略方向前进。然而即使设立了足够的控制点,人员是否配合依然对研发作业效能提升的程度,具有决定性的影响,此时需要通过调整绩效管理制度,适当的奖励与惩罚,让人员愿意为提升企业竞争力而努力。所以项目管理制度,应以合理的绩效管理制度作为其极限。
我们在这里必须强调,一个有益的绩效管理制度,是一个能让部门主管及人员都乐意接受的制度;不合理的绩效指标只会掀起公司内部的斗争、引发人员的抱怨,对研发竞争力的提升有害无益。
此外一个合理的绩效管理制度,必然是以健全的能力模型(Competency Model)为核心,然而这也是台湾企业最缺乏的一环。根据安达信组织的全球最佳项目管理实务,能力模型是人力资源的核心,企业必需依据能力模型,作为录用与升迁的标准,规划教育训练课程和资源,指派人员工作事项以及执行绩效考核。能力模型也是一切管理活动(包含标准工时的建立)的基础。
理想的情况,整个项目管理架构是以能力模型为基础运作的。在能力模型中,企业必须分析各类人员在执行一项工作是,必须具备什么样的能力。以新产品开发而言,项目成员可能必须具备项目管理和产品设计的各种专业技术、对于部分行政作业的了解以及报告撰写等基本能力。
透过能力模型,企业才能评估每个人员应执行的工作项目以及应达成的目标,其中包含各级人员在项目管理方面应承担的责任以及应执行的工作,如此我们设计的项目管理机制,才会获得全体人员主动参与运作,也才能达成项目管理及知识管理的目标。
在“能力模型与绩效管理”的部分有四个主要的工作项目:
*工作与能力分析
*能力模型的建立
*标准工时的制定
*绩效管理制度的建立
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