项目为动态性质的作业,每个项目的阶段、工作的内容与顺序不尽相同,项目团队与成员也不一样,尽管如此,项目作业流程还是可以透过阶段划分的方式,予以标准化。
以研发项目为例,本书在第二章研发流程已藉由Arthur Andersen的“整合性新产品开发流程”说明如何规划新产品开发正式的作业流程,在这里,我们要呈现的是在整个研发项目当中,有哪些项目管理的工作要执行,从项目作业的循环,我们依据多年提供项目服务的经验,将项目从管理的角度划分成五个阶段,并列示每个阶段应该执行的管理工作:
1 项目前置作业
在项目开始之前,必须要有在些前置的工作,协助管理者决定是否要启动一个项目,在前置作业的阶段必须完成下列工作事项:
*确认项目目标及客户需求;
*评估项目范围;
*评估项目失败的可能性及冲击;
*评估执行项目的成本与效益;
*完成订单或答约活动。
2 项目规划
在项目开始之后,启动之前,必须执行项目规划,由于项目工作内容通常是过去人员未曾经历过的,充满许多不确定性,因些在事前应有妥善的规划,除了有效地运用资源之外,也可将意外事件减到最少。在项目规划阶段,至少必须完成下列工作事项:
*展开工作计划以及详细工作事项
*评估每项工作所需的时间及时程
*确认需要哪些资源以及资源分配的方式
*填写项目预算数据
*决定项目工作过程中,报告与协调的机制
3 项目启动
从变革促动的角度来看,为了激励项目成员的士气,凝聚公司同仁的共识,在开始执行各项项目工作之前,应该举办一个誓师大会,也就是项目启动会议,提醒所有的人现在有这样的项目要开始进行了,在项目启动的阶段,应完成以下工作:
*成立项目团队,并确认每个成员的角色及责任;
*召开项目启动会议
*分配各项项目工作
*确认项目工作的成果及数据的格式
*规定项目工作进度及检查时点
*设立各个工作项目及人员的绩效指标
4 项目执行
在项目执行阶段,除了确认各项工作执行的情形以及成果之外,最重要的是排除各种奇奇怪怪的突发事件,进行跨部门的沟通与协调,同时妥善处理项目计划变动的事宜,避免因为变动引发的冲击而造成项目失败,在这个阶段,必须完成下列工作事项:
*执行各项项目工作;
*检查项目工作的成果及进度;
*问题的解决与排除;
*项目计划或工作项目的变更;
*项目数据的产生与收集;
*项目文件的修改与调整
5 项目结案
在项目完成时,除了确认项目目标已经达成,项目工作可以结束外,也应评估各项工作及成员的绩效,并将项目执行的过程及数据妥善保存,作为日后执行类似项目的参考,在项目结案时,应完成下列工作项目:
*项目成果审查以及确认目标是否达成;
*项目结案会议以及成果展现;
*项目成员绩效考核;
*项目文件的整理与归档
在确认了项目管理应执行的工作项目之后,就可以与标准化后的新产品开发流程结合,于项目执行的过程中,规定每项管理作业执行的时点及检查的作业项目,这对企业建立研发项目的管理机制,有很大和帮助。
新产品开发项目管理的运作结构
经过我们收集了数种产业的研发流程,分析其运作模式以及各单位之间的关系后,我们将台湾制造业新产品开发项目的成功关键,简化成四个要素分别是项目目标、项目工作事项、项目管理能力(执行力)、项目管理机制架构。我们也描绘这四个要素所组成的运作结构,藉由说明项目管理机制在其中扮演的角色:
1 项目目标
项目目标为公司管理层对于项目的期望,希望项目为企业带来的效益。目标达成,则项目成功,目标未达到,则项目失败。
2 项目工作事项
为了达成项目管理目标必须执行项目工作事项,项目工作事项的清单,是由项目成败因果分析以及项目工作展开路径而来,针对这个部分,我们另外有一套“项目成败因素分析方法论”。
3 项目管理能力(执行力)
执行各级项目管理工作的能力,例如展开工作计划、沟通协调、产出项目工作成果、撰写会议记录及评估报告等。
4 项目管理机制架构
[@more@]
以研发项目为例,本书在第二章研发流程已藉由Arthur Andersen的“整合性新产品开发流程”说明如何规划新产品开发正式的作业流程,在这里,我们要呈现的是在整个研发项目当中,有哪些项目管理的工作要执行,从项目作业的循环,我们依据多年提供项目服务的经验,将项目从管理的角度划分成五个阶段,并列示每个阶段应该执行的管理工作:
1 项目前置作业
在项目开始之前,必须要有在些前置的工作,协助管理者决定是否要启动一个项目,在前置作业的阶段必须完成下列工作事项:
*确认项目目标及客户需求;
*评估项目范围;
*评估项目失败的可能性及冲击;
*评估执行项目的成本与效益;
*完成订单或答约活动。
2 项目规划
在项目开始之后,启动之前,必须执行项目规划,由于项目工作内容通常是过去人员未曾经历过的,充满许多不确定性,因些在事前应有妥善的规划,除了有效地运用资源之外,也可将意外事件减到最少。在项目规划阶段,至少必须完成下列工作事项:
*展开工作计划以及详细工作事项
*评估每项工作所需的时间及时程
*确认需要哪些资源以及资源分配的方式
*填写项目预算数据
*决定项目工作过程中,报告与协调的机制
3 项目启动
从变革促动的角度来看,为了激励项目成员的士气,凝聚公司同仁的共识,在开始执行各项项目工作之前,应该举办一个誓师大会,也就是项目启动会议,提醒所有的人现在有这样的项目要开始进行了,在项目启动的阶段,应完成以下工作:
*成立项目团队,并确认每个成员的角色及责任;
*召开项目启动会议
*分配各项项目工作
*确认项目工作的成果及数据的格式
*规定项目工作进度及检查时点
*设立各个工作项目及人员的绩效指标
4 项目执行
在项目执行阶段,除了确认各项工作执行的情形以及成果之外,最重要的是排除各种奇奇怪怪的突发事件,进行跨部门的沟通与协调,同时妥善处理项目计划变动的事宜,避免因为变动引发的冲击而造成项目失败,在这个阶段,必须完成下列工作事项:
*执行各项项目工作;
*检查项目工作的成果及进度;
*问题的解决与排除;
*项目计划或工作项目的变更;
*项目数据的产生与收集;
*项目文件的修改与调整
5 项目结案
在项目完成时,除了确认项目目标已经达成,项目工作可以结束外,也应评估各项工作及成员的绩效,并将项目执行的过程及数据妥善保存,作为日后执行类似项目的参考,在项目结案时,应完成下列工作项目:
*项目成果审查以及确认目标是否达成;
*项目结案会议以及成果展现;
*项目成员绩效考核;
*项目文件的整理与归档
在确认了项目管理应执行的工作项目之后,就可以与标准化后的新产品开发流程结合,于项目执行的过程中,规定每项管理作业执行的时点及检查的作业项目,这对企业建立研发项目的管理机制,有很大和帮助。
新产品开发项目管理的运作结构
经过我们收集了数种产业的研发流程,分析其运作模式以及各单位之间的关系后,我们将台湾制造业新产品开发项目的成功关键,简化成四个要素分别是项目目标、项目工作事项、项目管理能力(执行力)、项目管理机制架构。我们也描绘这四个要素所组成的运作结构,藉由说明项目管理机制在其中扮演的角色:
1 项目目标
项目目标为公司管理层对于项目的期望,希望项目为企业带来的效益。目标达成,则项目成功,目标未达到,则项目失败。
2 项目工作事项
为了达成项目管理目标必须执行项目工作事项,项目工作事项的清单,是由项目成败因果分析以及项目工作展开路径而来,针对这个部分,我们另外有一套“项目成败因素分析方法论”。
3 项目管理能力(执行力)
执行各级项目管理工作的能力,例如展开工作计划、沟通协调、产出项目工作成果、撰写会议记录及评估报告等。
4 项目管理机制架构
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