研发知识管理（三）（转）

工作流程电子化管理

工作流程电子化是企业E化第二步，也是进一步发挥知识管理及项目管理效能的基础，目前一般工作流程电子化，是透过文件的电子化传递达成，企业导入电子化工作流程有许多好处：

*建立电子化工作环境：电子化工作流程可以让人员熟悉电子化工作环境，享受数据以电子化方式处理的便利，从机制主义的人性管理观点来看，唯有亲身体验新工具的好处及快感，人员才会愿意接受并使用它，否则人员对于新系统导入很容易产生抗拒心态，一旦人员了解电子化工作流程的便利性，就会主动执行数据电子化的工作。

过去由于中文输入不方便，台湾企业员工相当排斥产生电子档案，只要这一步能跨过去，养成习惯之后不论是企业E化或是知识管理系统推行时，阻力就小很多。

电子化工作流程有许多很好用的管理机制，透过工作流程电子化，不但可加快文件传递速度，也可减少文件传错对象，遗失，毁损等人为的困扰。

可以在电子化流程上规定标准工作时数，由系统自动提醒人员执行工作，同时回馈工和执行情形，以利进度掌控。

文件电子化传递的另一项好处，是传递时会记录发件及收件人，开启电子文件时也会留下记录，不但可以评估人员工作时数的合理性，当发生意外事件时，也可提供证据追究责任，摆平争议。

数据电子化管理导入方法

在电子档案部分，首先必须依各部门的工作现状及需求，列出所有电子档案清单，同时确认每个档案内容，规定格式及负责产生的单位，在区分类别炎后为每一类档案确定编号规则。

在管理中心方面，应当设立专责管理单位---数据中心，规划足够的硬件资源，装置图文管理软件，确立数据中心人员应执行的工作及责任，然后规定电子档案送交数据中心的作业流程以及查询，调阅，修改，发行的机制，当然不要忘了设定每个使用者的权限等级。

通常数据中心保管研发电子数据极具机密性，一旦流出将影响公司的新产品开发方面的竞争优势，因而建议在购买系统软件时，除了考虑系统安全控管的功能，还必须请专业的信息安全顾问团队，协助公司规划数据使用的权限等级，做好系统安全控功能的设定以及系统架构与网络架构的设计，确保研发数据库所在位置的安全性以及数据存取的适当性的如此才能有效降低意外事件对公司竞争力造成的伤害。

工作流程电子化管理导入方法

在协助企业导入电子化工作流程时，首先透过流程分析技巧，分清各项工作顺序以及各部门间作业的关系，接着标定需要电子化的工作流程，然后确认各项电子流程的起点、终点、中间步骤，负责每个步骤的部门，须传递的文件，每个步骤应执行的工作以及工年完成的标准。

依据所收集的数据，判断流程的类型（主体流程、循环流程）然后设计适当的工作传递模式，工和完成确认的机制并设定控制点。

将电子流程规划的成果，在系统上设定，然后试行，观察是否有考虑不够周严的地方，并依据使用者意见修改。

知识管理部门如何扩大数据电子化的功效

以下内容主要说明作者发展的另一套方法论“企业知识力分析与知识会计”如何协助知识管理部门在公司导入图文管理与电子化工作流程等系统软件之后，评估系统运用的情形及成果以及分析有哪些还做得不够好的地方，拟定企业下个阶段知识管理推动的方向。

图文管理与电子化工作流程系统导入完成后，这个阶段企业知识力的发挥，主要集中在数据与信息的管理与运用，首先知识管理部门应汇整目前数据、信息的档案笔数、增加数、点选数、以编制知识报表，同时计算知识电子化比率、信息对知识比率、知识产值及处增率等知识力指标。

接下来分别依单位或人员类别以及数据、信息类别统计点选数，并用圆图表达，然后进行分析，首先找到最常使用数据的单位或人员类别（以下简称甲方），确认其点选数据的项目、用途、工作方式；最后找出最不常使用数据的单位或人员（以下简称乙方），确放其工作性质及工作方式，再与甲方比较。

哪个知识资产最常被使用

如果二者工作性质相同，则有两种可能因素造成点选率差异，一种是乙方人员不知道既有资料可以提升其工作效率，也可能是不知道如何在工作上运用这些数据，些时可透过促成甲乙两方人员互动交流，或加强倡导，让乙方人员得知并学习如何使用数据。

另一种是乙方人员基于工作上的习性，不愿意使用数据，例如乙方人员一定要把数据印出来才肯阅读，或是只肯用手写方式表示意见，此时除了尽量协助乙方人员排除使用电子数据的障碍外（例如换较大的屏幕，提供中英文输入训练），也可加强倡导，或是透过要求其工作绩效的方式，强迫改变工作习惯。

在数据方面可比较不同类型数据的使用率，了解某些数据无人问津的原因，是因为不知道内部有这项数据？资料没有用？或是不好用？这个部分可以透过问卷调查或访谈取提使用者意见，如果使用者的反应是不知道有这份数据存在，表示应针对公司现有数据不具可用性，则可考虑以后是否废除，不再产生，如果是因为数据不好用，则须考虑是否重新设计数据格式或内容，设法改善。

数据不好用的原因有几种，一种是数据提供的速度太慢，编制数据的时间太久，虽然使用者有需求但取得时数据已经过时，此时知识管理部门应与数据提供部门讨论改善方法，另一种是数据过于零碎，或是不完整，使用者还得花许多时间整理因而放弃，如果调查结果发现很多人对这份资料有需求，或是对部分人员的工作有很大帮助，知识管理部门可协调相关单位，投入资源整理数据提供新信息。

在了解使用者意见的过程当中，也可收集对于新信息类另的需求，如果评估之后预期效益大于成本，知识管理部门应协调相关部门，设法编制并提供这些信息。

研发创新知识累积与分享案例

成功运用过去新产品开发项目数据而提升工作效率的陈莉又面临了新难题，为在顺应PC订单增加的趋势，研发部门增聘了两位新同事，然而由于对主机板开发相关作业并不熟悉，新同事完全仰赖陈莉的指导，看来还需要一段时间才能独立作业，雪上加霜的是陈莉的师傅关威刚刚跳槽，关威在插件材料体型到家用方面的经验非常丰富，他一向是陈莉遇到机件问题的救命仙丹，如今只能自力救济，“看来以后只能靠试误法了（Try and Error）”，中午聚餐时，陈莉也向简森及李经理吐露了心声。

正在忧心本月份产品开发进度能否达成的李经理，在听完陈莉诉苦后，脸色显得格外凝重，自从接掌研发部门以来，李经理就一直为“资深研发人员被挖角”以及“新进人员训练”等问题头痛不已，毕竟主机板设计完全仰赖人员脑力，没有人与经验，就没有产能与进度。

眼看着这个周末又要要求部门全体人员加班，“这样下去不是造成资深人员更容易被挖用”。李经理记得上个月在数学时代看到报道，对于国外信息业者实施知识管理的成效印象深刻，为了早日解决问题，李经理决定伙同数据中心及信息部主管研商研发部门推动知识管理的对策。


在李经理坦诚透露研发部门遭遇到的困难之后，信息部门主管立时想起前一起参加知识管理研讨会的内容，马上向李经理解脱大型企业如何运用社群活动及虚空间概念，建立学习型组织，以促成知识产生、累积、与分享等等国外顾问公司为企业导入知识管理系统的方法。李经理是然此项管理概念感兴趣，然则也曾参与社群活动的他，立时指出在这样的观念下，无法约束人员依公司需求留下工经验，只能采用鼓励的方式，与研发部门希望有系统累积知识的目标并不相符。此外学习型组织的建立还牵涉到企业文化的问题，似乎非一朝一夕的事可达成，从另一方面来看，新进人员对公司环境尚不熟悉，要求他们以米群活动的渠道来学习有点强人所难，况且受到规模限制，公司也不可能耗费资源为研发部门设计完整的训练课程。

眼看研发部门的问题无法马上解决，王副理提议：“上次我们导入图文管理系统时，管理顾问曾提到他们有一套知识管理系统，是以流程为导向，与一般采用社群活动有概念不同，可以透过管理机制配合对经验累积与传承作有效的控管，如果您有兴趣可以找他们来谈谈。”马上李经理联络管理顾问，同时敲定来访时间。

管理顾问在访谈过程中，向李经理介绍了机制主义知识管理系统的五大概念。“以流程为导向”、“与部门作业结合”、“配合项目管理建立机制，可约束人员于完成关键作业时，留下知识与经验”、“人员依据产品开发流程图以每一项作业为基础学习相关知识与经验”、“非结构性知识部分，尚可透过留言板方式与其他人员互动，同时定期整理转换成结构性知识”，如此可降低部门主管推行知识管理的负担，同时减轻对企业文化的冲击，李经理听完后大表认同，马上动用部门年度预算，请管理顾问团阴导入知识管理系统。

管理顾问立即带领合作厂商的系统工程师着手系统导入工作，首先确认产品开发二级流程，细部作业以及所有的窗体及数据，其次针对关键作业及知识进行简易的策略选择，然后以PC公司现行项目管理制度，规定经验记录的办容与格式以及控管理机制，接着开始系统建立工作，并将研发部门现有知识与经验在彻底整理后，转入系统作为知识管理开始运作的基础，最后召开说明会议，向全体研发人员说明日后每个人在知识管理方面应执行的工作。

系统导入完成后，李经理在每个月部门会议上正式宣布知识管理办法开始实施，虽然工作经验的记录将增加研发人员额外的负担，由于看到了上一次图文管理系统导入的成效，研发人员的反弹比预期小，刚开始执行时，陈莉确实花了一些时间在工作经验的累积上，然则过了不久她就发觉，新同事找他问问题的次数明显降低，而且交付要作时也少费了许多唇舌，可请他们进接参考过去的做法，除此之外她也可以看互其他项目在处理插件材料时想出来的方法，真的无法解决时也可以在留言板上向各方高手请教，往往丢出一个问题可以收到五六个答案，比起以往电话打个半死的情形真是不可同日而语。
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