作为企业来说，花费很大投入，包括人力、物力、财力上马ERP，很大程度上是为了降低管理成本和存货耗费，加快企业的运转速度，以“全面提升企业竞争力”。但是，由于毕竟面对的是一个新生事务，很多企业在上马ERP之前都了解得并不透彻，甚至有的在选型时几乎被非中立的顾问所控制，仿佛遭遇神仙下凡。然后，半仙胡乱指点（选型），企业头撞南墙（实施），才幡然醒悟。
作为企业来说，花费很大投入，包括人力、物力、财力上马ERP，很大程度上是为了降低管理成本和存货耗费，加快企业的运转速度，以“全面提升企业竞争力”。但是，由于毕竟面对的是一个新生事务，很多企业在上马ERP之前都了解得并不透彻，甚至有的在选型时几乎被非中立的顾问所控制，仿佛遭遇神仙下凡。然后，半仙胡乱指点（选型），企业头撞南墙（实施），才幡然醒悟。 由此可见，在ERP的选型环节，还是应该企业用户与中立性顾问为主导，不能由厂商牵着牛鼻子走。一个科学的ERP选型过程，是对企业领导者理念、管理者素质、决策流程、厂商服务能力等全方位的考察。从战略上来说，选型保证了做对事（Do right things）；从战术上来说，执行层面能把事情做好（Do things right），这样整个ERP的项目才能够不出差漏。在选型这个环节，绝不允许犯大错，否则就容易出现“一着不慎，满盘皆输”的局面。认识到这一点，并且深入研究选型的细节，把选型本身当成前置项目来做，是关系到整个ERP项目成败的关键所在。 该企业是国家某重点钢铁集团下属公司，拥有冶炼工程施工、钢结构工程、起重设备安装工程等承包一级资质，拥有各种大型工程设备。主要从事大型土石方、地基处理、工业建筑施工、工业机电设备安装调试与检修等业务，年施工能力上亿元。 公司除了按照项目设置有基础工程处、土方工程处、机电工程处等机构外，还建有一个轻钢厂，对钢材进行二次加工，涉及到物质出入的机构主要包括混凝土公司、物资供应站、料具租赁站、综合服务站单位。 对于这样一个中型工程企业来说，其物料管理的科学性与否，对其运行成本与全年的绩效是有很大影响的。于是，在接触到一些ERP宣传资料后，公司领导拍板，决定上马ERP。 初次选型 公司作出上马ERP的决策，一方面是由于市场发展很快速，原有的物料运转流程都有随着规模增加而效率递减的态势，需要用计算机提高管理绩效；另一方面是由于ERP的宣传太厉害，而且描述的效应又那么好，就形成了网络效应（NETWORK EFFECT），也就是突破一定的临界点后，用户会争着购买，就像手机普及到一定程度后形成社会购买潮流一样。 于是，在此背景之下，选型就有了两个基本趋向，一个是要求能够实现相应的效果，第二是希望厂商有一定的名气。 选型由此开始，结果就局限在几家大的厂商中。几个厂家的销售和售前工程师忙得不亦乐乎，产品介绍、功能演示、样本工程参观，全部走了一遍，还有一个厂家请来了ERP实施顾问，博士，针对企业的顾虑一一解释，并进行了指导。 初次选定系统 不到两个月功夫，企业的目标对象就基本锁定在一家大型ERP软件提供商身上。一方面，是由于这家软件提供商宣传做得很到位，铺天盖地都是他的广告，让企业获得了一种心理上的安全感和荣耀感，另外一方面，这家软件提供商请来了ERP实施顾问，又是博士，企业领导觉得自己公司的业务人员水平毕竟没有人家博士高瞻远瞩、高屋建瓴，还是要听他们的。 几经讨价还价后，企业和ERP软件公司达成协议，签立ERP实施套餐，初步投入50万人民币，由厂商帮忙对整个流程进行梳理，设立专门的项目经理，负责ERP项目的实施。 于是，企业的业务部门召开了动员大会，ERP厂商顾问发表讲演，进行洗脑式培训，服务器、微机安装调试进展迅速，似乎ERP马上就要成功实现。 初次系统失败 但是，业务人员在运行过程中，却发现了问题——该ERP软件公司提供的ERP套餐模块基本上都是固定的，有些类似于搭积木，只是进行不同的排列组合，可是，有的基本业务对应的基本模块，该系统却没能提供，这样，就造成了问题所在。于是， 业务人员将这一问题反映给了领导，领导和ERP软件公司进行协商，ERP厂商于是派出软件工程师进行调试和开发，提供了该具体模块的问题。 可是，这样的问题不止是一个，还有更多的模块需要按照企业的运作定制，矛盾由此激化了。ERP厂商认为，企业应该按照软件的流程进行规范化重组，不应该继续定制开发；而企业认为，完全按照该软件的流程重组一个是不现实，教育成本很高，再者，该行业有一定的特殊性，并非通用的软件就能解决问题，甚至开始怀疑该ERP软件是否模块已经开发齐全。 在此情景之下，ERP软件商开始不太乐意了，毕竟自己的人手也有限，不能老是派一个人常驻企业啊，那这个成本谁负担啊？坚持说，定制模块需要另外收费，大概一个模块10万左右。企业领导这个时候才感觉到品牌过于强势的ERP厂商也有不足之处，灵活性不够，有些店大欺客的味道。 在谈判未果之后，企业和该ERP软件厂商的关系几乎破裂。这期间唯一的收获，就是很多基础的数据采集工作还是规范下来了，再加上博士的培训的确也起到了一些效果，员工的思想比较统一。 再次实施ERP 尽管遭受了ERP实施的重大挫折，但是企业领导实施ERP的决心没有变，进行了认真反思，认为有两点重大错误，一是在于过于相信品牌的力量，二是没有请业务一线的骨干参与到选型过程中。然而，企业的优势也比较明显，就是经历第一轮的磨难，对自己的需求和流程方面的事情有了清晰的认识，企业内部的程序人员也对ERP有了深入了解，觉得以自己开发为主，适当借助外力，整合原有的财务管理系统，实现ERP完全有可能。 于是，企业主要通过中低层一线人员，广泛的收集资料并进行面对面访谈，主要提出能不能够解决这样或者那样一些比较实际的问题，侧重于操作层面。似乎也没有那么麻烦的资料传送、演示等流程，企业很快就选定了一家小型软件公司，比起作坊大不了多少，但是人都比较精干，合同额10万元人民币，他们负责开发和维护，由企业指导。 最终效果 通过第二次实施，企业基本上成功地实现了ERP系统，各方面的资源得到充分的调配，使原来企业内部分散、孤立的信息化孤岛被连接到一起。信息处理由事后走向实时，企业的灵敏度大为增加，库存耗损、管理费用均大幅下降，企业的决策层、管理层的决策依据也更加丰富、快捷。
作为企业来说，花费很大投入，包括人力、物力、财力上马ERP，很大程度上是为了降低管理成本和存货耗费，加快企业的运转速度，以“全面提升企业竞争力”。但是，由于毕竟面对的是一个新生事务，很多企业在上马ERP之前都了解得并不透彻，甚至有的在选型时几乎被非中立的顾问所控制，仿佛遭遇神仙下凡。然后，半仙胡乱指点（选型），企业头撞南墙（实施），才幡然醒悟。 由此可见，在ERP的选型环节，还是应该企业用户与中立性顾问为主导，不能由厂商牵着牛鼻子走。一个科学的ERP选型过程，是对企业领导者理念、管理者素质、决策流程、厂商服务能力等全方位的考察。从战略上来说，选型保证了做对事（Do right things）；从战术上来说，执行层面能把事情做好（Do things right），这样整个ERP的项目才能够不出差漏。在选型这个环节，绝不允许犯大错，否则就容易出现“一着不慎，满盘皆输”的局面。认识到这一点，并且深入研究选型的细节，把选型本身当成前置项目来做，是关系到整个ERP项目成败的关键所在。 该企业是国家某重点钢铁集团下属公司，拥有冶炼工程施工、钢结构工程、起重设备安装工程等承包一级资质，拥有各种大型工程设备。主要从事大型土石方、地基处理、工业建筑施工、工业机电设备安装调试与检修等业务，年施工能力上亿元。 公司除了按照项目设置有基础工程处、土方工程处、机电工程处等机构外，还建有一个轻钢厂，对钢材进行二次加工，涉及到物质出入的机构主要包括混凝土公司、物资供应站、料具租赁站、综合服务站单位。 对于这样一个中型工程企业来说，其物料管理的科学性与否，对其运行成本与全年的绩效是有很大影响的。于是，在接触到一些ERP宣传资料后，公司领导拍板，决定上马ERP。 初次选型 公司作出上马ERP的决策，一方面是由于市场发展很快速，原有的物料运转流程都有随着规模增加而效率递减的态势，需要用计算机提高管理绩效；另一方面是由于ERP的宣传太厉害，而且描述的效应又那么好，就形成了网络效应（NETWORK EFFECT），也就是突破一定的临界点后，用户会争着购买，就像手机普及到一定程度后形成社会购买潮流一样。 于是，在此背景之下，选型就有了两个基本趋向，一个是要求能够实现相应的效果，第二是希望厂商有一定的名气。 选型由此开始，结果就局限在几家大的厂商中。几个厂家的销售和售前工程师忙得不亦乐乎，产品介绍、功能演示、样本工程参观，全部走了一遍，还有一个厂家请来了ERP实施顾问，博士，针对企业的顾虑一一解释，并进行了指导。 初次选定系统 不到两个月功夫，企业的目标对象就基本锁定在一家大型ERP软件提供商身上。一方面，是由于这家软件提供商宣传做得很到位，铺天盖地都是他的广告，让企业获得了一种心理上的安全感和荣耀感，另外一方面，这家软件提供商请来了ERP实施顾问，又是博士，企业领导觉得自己公司的业务人员水平毕竟没有人家博士高瞻远瞩、高屋建瓴，还是要听他们的。 几经讨价还价后，企业和ERP软件公司达成协议，签立ERP实施套餐，初步投入50万人民币，由厂商帮忙对整个流程进行梳理，设立专门的项目经理，负责ERP项目的实施。 于是，企业的业务部门召开了动员大会，ERP厂商顾问发表讲演，进行洗脑式培训，服务器、微机安装调试进展迅速，似乎ERP马上就要成功实现。 初次系统失败 但是，业务人员在运行过程中，却发现了问题——该ERP软件公司提供的ERP套餐模块基本上都是固定的，有些类似于搭积木，只是进行不同的排列组合，可是，有的基本业务对应的基本模块，该系统却没能提供，这样，就造成了问题所在。于是， 业务人员将这一问题反映给了领导，领导和ERP软件公司进行协商，ERP厂商于是派出软件工程师进行调试和开发，提供了该具体模块的问题。 可是，这样的问题不止是一个，还有更多的模块需要按照企业的运作定制，矛盾由此激化了。ERP厂商认为，企业应该按照软件的流程进行规范化重组，不应该继续定制开发；而企业认为，完全按照该软件的流程重组一个是不现实，教育成本很高，再者，该行业有一定的特殊性，并非通用的软件就能解决问题，甚至开始怀疑该ERP软件是否模块已经开发齐全。 在此情景之下，ERP软件商开始不太乐意了，毕竟自己的人手也有限，不能老是派一个人常驻企业啊，那这个成本谁负担啊？坚持说，定制模块需要另外收费，大概一个模块10万左右。企业领导这个时候才感觉到品牌过于强势的ERP厂商也有不足之处，灵活性不够，有些店大欺客的味道。 在谈判未果之后，企业和该ERP软件厂商的关系几乎破裂。这期间唯一的收获，就是很多基础的数据采集工作还是规范下来了，再加上博士的培训的确也起到了一些效果，员工的思想比较统一。 再次实施ERP 尽管遭受了ERP实施的重大挫折，但是企业领导实施ERP的决心没有变，进行了认真反思，认为有两点重大错误，一是在于过于相信品牌的力量，二是没有请业务一线的骨干参与到选型过程中。然而，企业的优势也比较明显，就是经历第一轮的磨难，对自己的需求和流程方面的事情有了清晰的认识，企业内部的程序人员也对ERP有了深入了解，觉得以自己开发为主，适当借助外力，整合原有的财务管理系统，实现ERP完全有可能。 于是，企业主要通过中低层一线人员，广泛的收集资料并进行面对面访谈，主要提出能不能够解决这样或者那样一些比较实际的问题，侧重于操作层面。似乎也没有那么麻烦的资料传送、演示等流程，企业很快就选定了一家小型软件公司，比起作坊大不了多少，但是人都比较精干，合同额10万元人民币，他们负责开发和维护，由企业指导。 最终效果 通过第二次实施，企业基本上成功地实现了ERP系统，各方面的资源得到充分的调配，使原来企业内部分散、孤立的信息化孤岛被连接到一起。信息处理由事后走向实时，企业的灵敏度大为增加，库存耗损、管理费用均大幅下降，企业的决策层、管理层的决策依据也更加丰富、快捷。
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