第三部分：态度影响力
十九、自信自尊，勇往直前
自信是锅炉中的蒸气。车轮缺少了它，就不会滚动前进。然而当蒸气失去控制时，锅炉就会爆炸，此中的道理非常简单。
自信具有良性循环作用。自信的经理人只要看准了某事，就会勇敢地朝前迈进。当他看准了某人，也会信任重用。这是一种具有感染性和建议性的态度，最后可以渗透到整个组织中，这就是影响力！
请自我检讨
1、当你在工作中遇到困难时，你是否觉得可以应付得了？
2、你的部属可以不必经由你的提醒，就能承认你是一位能干的人吗？
3、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？
4、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？
5、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？
6、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？
7、你经常进行自信的自我暗示吗？比如：我是最棒的！
二十、设定目标，努力奋发
目标决定成功。有目标不一定能成功，但没有目标肯定不会成功。有关目标管理的意义可谓汗牛充栋，不在赘述。
请自我检讨
1、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？
2、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？
3、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作？
4、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？
5、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？
6、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝彩，而非受到批评？
7、你定的目标符合SMART原则吗？
8、你把大目标分成了分阶段的小目标了吗？
9、你了解目标管理的意义和程序吗？
10、你有矢志达成目标的决心和毅力吗？
11、你经常进行目标激励吗？
二十一、承担责任，分享成功
经理的真谛就是授权一个人经由别人而完成工作。伴随权力而来的则是成败的责任，不愿意承担责任，就不配做一位经理人。“不可推委责任”应该铭记在每位经理人的脑中。
有影响力的经理人不需要抓住一切的功劳，也不需要借着责怪别人来保护自己。这是有效经理人影响力形态的一部分，也是一个应该遵循的伟大形态。
请自我检讨
1、你承认管理角色先天就带有危险性，正如同它先天就带有成功的潜在性吗？
2、你是否愿意接受一项事实，就是你这部门的失败最终还是要归罪于你吗？
3、虽然你会纠正部属的错误，但是你还是愿意承担责任，不会把一切错误都推在部属身上吗？
4、即使工作方案推行成功大部分归功于你的领导和影响，你还是愿意让部属共同分享这份荣耀吗？
5、你是否认为共同分享荣耀可以成为一种激励因素？
6、你是否让部属分享到了充分的荣耀，以致可以在部属的态度中看得出来？
7、你的规划过程是否采取开放式的，使参加者不怕提出建议，并且会为团体的成功，而非为个人的成功而努力？
8、“你们放心大胆地去干，出了问题我负责。”——你时常这样说并真的这样想吗？
二十二、未雨绸缪，直面难题
经理人有责任阻止类似开除这类不愉快事情的发生。换句话说，经理人应该事先采取行动，以免将来采取剧烈的措施。然而当种种努力都归失败时，他也必须以确切的纠正行动来面对不愉快的事情。有件事情千万不能忘记：能努力阻止问题的发生，并且能事先采取行动的经理人，也要以更大的自信去面对最后的不愉快局面。
一位经理人因为不愿意开除某位部属，而把他调到另一不太愉快的职位上，他持的理由是这个人最后一定会自动辞职，问题届时就可以解决了。然而这位险遭开除的部属却干得有声有色，竟后来居上，变成了原来试图开除他的上司的上司。
不愉快的事不该是每天工作可接受的部分，如果是的话，则正如同我早先所说的，其中必然隐藏着更严重的问题。然而在不愉快的事情出现时，经理人一定要以深思熟虑和小心谨慎的态度，并且禀持自己的权力去面对它。躲在旁边希望它能自动消失，或期望出现奇迹而迟迟不肯采取行动，都不是专业和有影响力的经理人所应该采取的态度扣做法。
请自我检讨
1、你能诚实地说，开除、惩罚，或其他紧急措施这类不愉快的事件不会每天发生吗？
2、你能确认出那种需要及早采取纠正措施，以免演变成不愉快事件的情况吗？
3、你能以积极的方式面向不愉快事情，并且迅速加以解决而不拖延吗？
4、你清楚告诉部属，应该迅速处理不愉快的事情吗？
5、在你授权之后，你会支持你的部属对他的下属采取惩罚措施吗？
6、你会信守你的诺言，支持部属采取不愉快，但却是必要的惩罚措施吗？
7、你是否注意到，你及时挺身出来处理事情，经常可以阻止类似事情的再发生？
8、你是否时常为一些棘手但又没有及时处理的事而忧心忡忡？
二十三、实事求是，理性客观
有效的经理人追求的是真理；他们根据事实做决定；他们接受现实；他们不会戴上有色眼镜去看事情。
做到客观实在不容易，我们内心的感受时常会战胜事实，我们的敏感常常超过我们的理性，我们经常以不同的眼光去认识同样的事情。对某人是喜讯，而对另一人则可能是噩耗。我门在开始观察事情之前，心中都先有了某种态度或成见。真正有效的经理人会努力拿事实来作为他每日工作的根据。
请自我检讨
1、你是否避免诉诸灵感或内心的感受，而必待有了充分的事实资料之后，才做决定？
2、你的部属在采取行动的时候，也能同样客观吗？
3、你能采取你个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？
4、你做判断时，能容许别人的意见吗？
5、你在针对似乎只是一个表象而要采取行动之前，会先确认真正问题的所在吗？
6、当部属用正确的方法，但并不是你喜欢的方法去做某事时，你会让你的成见去阻止吗？
7、你是否能为了公司的好处，不计较你个人的好恶，而采取管理行动？
8、你的部属在观察你制定决策的时候，是否能认识到你的客观，并且愿意学习？
9、你在处理人事问题时，能够不掺杂个人的成见和好恶吗？
10、你在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？
二十四、公平正直，一视同仁
“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”从此周未加班就一直落在小郑身上，而好处却一点也没有。
我们不时可以在公司中发现同工而不同酬的情形。有时候是有意如此；有时候纯系无心之过。
不公平表现的方式很多，“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”不公平有时候是蓄意的。有时候又是恶劣的，不管是那种情形，员工的眼睛永远是雪亮的。
“平衡所有有关人员的最佳利益”。GE的这句话道出了一切，实在应该深深植入每位希望建立影响力的经理人心中。
请自我检讨
1、即使在没有国家立法的情况下，你也相信机会应该公平吗？
2、你能坚持按照同工同酬的原则分配工作吗？
3、在运用计薪标准的时候，你会充分考虑其中的利弊，而非刻板地引用其中的规定吗？
4、你属下的人是否认为你会向上级建议对特殊的成就提供特殊的报酬？
5、你会常常检讨自己行事是否公平，并且检讨你这种行动有效吗？
6、你有“鞭打快牛”的习惯吗？
7、你是否肯定认为你在同仁（上司、同僚和部属）的心目中是一位公正的人？
二十五、共生互利，团队共赢
关于共生有两个定义：共生——两种不相以的有机体生存在一种互利的关系中，互利关系——整体行动的效果大于独自行动所产生效果的合作行动。
有两种非常重要的态度可以增加经理人的影响力，以及协助他有效地执行业务。这两种态度就是忠诚和关心别人。这二者近似而不同，但是值得放在一起讨论。它们可以协助一个团体的凝合，并且使得组织可以在对人人有利（共生），也对组织有利的方式下，执行它的职能。
能够激起忠诚意识的经理人，可以把各个工作群体变成一个团队，而非仅是一种个人的组合。
经理人必须了解，当员工有了问题，则在问题没有解决之前，他是无法安心工作的，疾病、家庭烦恼、不舒服、在工作环境中缺乏安全感——任何能使一个人工作分心的事，都值得经理人重视。
请自我检讨
1、你有把握说，你这一部门是朝着共同目标努力，并接受你为领导者的一个整体吗？
2、你这部门的人都能忠诚执行某些方案，并且即使他们采用不同的方法去执行，也会持这种态度吗？
3、在某种情况下，你会保护你的部属而抵制别人的攻击吗？你的部属又能理会到这一点吗？
4、你能体谅你这部门中的每一个人，正如同你希望他们也能体谅你一样吗？
5、在发生紧急事情时，你的部属会彼此支援和掩护吗？
6、即使替你部门内的人才在别部门寻找更佳的工作机会，这会加重你目前的工作负荷，你还是愿意如此做吗？
7、如果你明天要离开你这部门，你的部属会眷恋不舍吗？
8、当你出去的时候，你这部门还能维持高度的工作效率，并且相互之间不会产生摩擦吗？
9、你了解有关团队的知识和打造高绩效团队的技巧吗？
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