ERP 排程问题

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1.计划部是要把各个车间的计划都做出来下发下去？还是只要给生产部一个出货计划？
计划部给一个各个车间的生产计划下发

2.如果做各车间的计划，请问这二十道生产工艺的生产计划的制定、衔接与协调应该制定一个怎样的工作流程来控制计划的执行？
计划部门下达生产计划以后，由调度负责跟踪和反馈，保证生产按照计划执行是生产部门的天职。如果发生严重脱期（材料、质量或者设备问题），手工调整生产计划。

3.类似产品的生产过程的JIT能实现到怎样一个程度，能描述一下吗？

JIT的生产不取决于ERP，ERP是为JIT提供数据支持的。在中国的很多汽车主机厂，都规定了一个生产的节拍，四大工艺按照同一个速度流动。每个车间之间有一定量的半成品库存，原材料的库存也有一定的数量，不过基本都转嫁到供方了

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上面的描述，可能就是大多数企业在计划方面的真实场景，下面尝试做一点分析：
1． 企业生产计划基础的多因素性
一个持续的，完整的，可调整的生产计划制订的基础有哪些呢，我大致数一下（如有遗漏请补充）：
客户方面：订单，订单取消或变更，紧急插单
企业内部：机器设备，人力资源，质量
供 应 商：交期，品质
抛开人的因素，或许上面是计划的主要因素，一个周期的计划往往要综合上述所有详细信息后经过优化得出，这个过程往往得耗费很大的精力放能完成；我所了解的是很多企业都会在计划周期内定期举行检讨会，集合生产采购PMC等部门来完成。
2． 企业生产计划基础的多变性
如果说计划是一条直线，那么变化总是试图让计划偏离预定的轨道（计划部门所做的就是调整使其运行线路在直线上下尽可能小的幅度运行）：
首先是客户的：
客户需求的变化源于市场变化，目前的情况是为尽可能降低风险，客户留给我们的生产周期越来越短，带来的后果是：一方面未来订单的不可预期导致企业未来资源计划很可能与未来实际情况不符；另一方面：由于市场竞争的激烈导致接单的困难，所以市场部门在接单的时候订单评审往往是走走过程。以上2点在前端对生产计划的影响可能是最大的，可当你的企业不可选择你的客户，不可选择性接受订单的时候，那又有什么办法呢？
然后是供应商的：
就我公司来说，年采购物料种类10W种以上，涉及供应商700家以上，准确可执行度高的计划的前提无疑要求最小的变化，可那有那么容易呢；在低成本采购要求下，你能保证到采购承诺交期及品质没有问题吗？实际是上问题太多，一种物料品质异常，导致相关物料都受影响。
其次是企业内部因素：
企业内部包括机器和人力，还有良好的计划机制；略。。。。
3． 生产计划系统化的前提和困难
系统化的前提是标准化，在人看来，系统总是固执而死板的，要把计划调度系统化，势必考虑计划过程中众多因素，并全面考虑复杂多变的实际情况，更为重要的系统必须将所有因素量化，而后建立数据收集标准接口；这个过程困难度不言而喻：
第一：系统化必须标准化作业，标准化会导致可操作性降低，从而可行性不高
第二：新的问题总是不断出现，系统难于应付层出不穷的变化。
在实际作业中，在PMC计划人员看来，他要的东西不外乎这几个方面：
1． 物料计划及实际进度。包括异常的及时反馈。
2． 各阶段生产计划及其实际进度。包括异常的及时反馈。
3． 客户需求。
作为一个PMC计划人员，在做计划的是否考虑是：目前订单出货状况，目前及未来预计物料齐料状况（包括下阶半成品完工状况），目前生产中订单，未来机器设备人力资源可利用情况，在进度跟踪过程中，考虑的是所有异常能及时得到反馈，并直观的看到目前生产进度，然后针对异常寓意调整。如果系统不能快速提供相关信息，那不如多找些人，多做些信息收集到EXCEL中，而后汇集，这样可能效果更好。（我有做过一排程系统，在我介绍系统框架后，PMC经理问我一句话：你的系统能否适应频繁变化？如不能，那就不要花那么多心血了）。

有了解过APS的东西，但未实际接触过；但我的看法是，如果你的公司连，ERP其他子系统都跑得不是很好，那APS肯定难搞。
4． 从供应链角度看生产计划
生产计划是企业内部的事情，受客户和供应商影响，在供应链中起承上启下的作用。不管是安内必先攘外还是攘外必先安内，要优化供应链，这一环节都至关重要。
作为企业PMC（计划）部门，你能做的只是建立比较好的计划及跟踪制度，或者开发更适合自己的辅助系统，来提高计划的准确性和可操作性。
但前端的客户关系管理和下游的供应商管理，更外重要：
1． 建立良好，更为顺畅信任的客户关系，合理接单，合理承诺。
2． 建立良好供应商管理平台，寻找并强化协作，让供应商交付及品质更符合企业要求。

目前正在做一些供应链优化的工作,个人觉得,脱离纯技术,纯理论;全面的来看问题,会更好一些.

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