管理者授权的四个技巧

　　一谈到授权，我想任何人都应该不感到生疏。出差须要授权、任务重需要授权、培育人才需要授权等等……可是到底授权该怎么做呢？我曾在一些搜索网站上查询过，成果事提到授权两个字非常多，然而如何进行授权的内容却少之又少，这使得许多人对企业授权该如何入行发生了宏大疑问。

　　笔者也同一些管理专家就这方面做过交换和沟通，大家也都深有感想。我们知道，在一些市场规范和轨制规范相对成型的环境里，授权已经成为企业基业常青的首要管理手腕。通过授权，使得企业领导能力加强，员工归属感增添，更使得企业管理层等各层次的有序交接和企业的安稳过渡。这也是做企业百年迈店的重要环节。肯德基不会因为CEO的逝世而推翻，GE也不因韦尔奇的离开而事迹结束。然而反观我们中国企业？格兰仕新帅梁昭贤：如果没有了背后的支撑，是否还有如斯之成绩；联想分开了柳传志，联想还能挺多久？    在人格魅力占绝大多数的中国企业里，指导才能将决议企业的未来命运，跟着一代代员工的交替，我们的创业者们仍旧在孜孜不倦的工作者。我们只能保佑我们这些创业者们身材永远健康，否则企业将走向何方？谁也说不清晰。

　　涌现这种现象的原因，我想有良多，但长短常要害的应该是权力失去时的真空无人能够替代。而这种真空的渠道就是授权。在海内授权还没有成为体系体例的情况下，就事论事的现象就比拟凸起与显明。这点，在笔者统一些企业引导人沟通时领会的非常明白，他们也盼望能够通过授权让企业的根能够永遥健康，但是多数情形，授权成为了员工的实验器具，呈现事故是公司的，出现成就却是自己的，真正成为了授权利，而非责任。

　　对企业来讲，到底该如何做授权呢？我个人以为以下四个方面缺一不可。

　　一、 责任分解细

　　分义务是授权的第一步，也是最基本和主要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目标就是让受权者（授权的接收方）明确该次授权必需要完成的既定目的；明白该次授权涉及的范畴和水平，以及这些目标完成时授权者应当采取的检修尺度。 责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作义务，不管是哪种状况，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你请求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。