使用敏捷改进业务流程

组织试图改进他们的业务流程，而时至今日他们需要更快地做好改进工作。有没有可能通过使用敏捷方法和技术来改进业务流程呢？

\

刊登在哈佛商业评论（Harvard Business Review）上的一篇名为《流程策略的下一波》的文章中，Brad Power分享了他对于业务流程改进方法的一些观点。尽管在过去的几十年里我们通过对方式的改进取得了不少成绩，但是他预见了组织对于流程改进的持续性需求。

\

\

“(…) 已经没有时间来庆祝昨天的成功。它们无法使你的组织在持续发展的长征中始终保持免疫。 这是因为信息技术 (…) 将可能导致甚至是今天最熟练的业务流程在十年后被废弃。”

\

“对于高层管理来说，问题已不再是考虑是否要改进你们组织的流程，而是选择哪一种方式来改进，改进到什么程度以及什么时候改进。”

\

\

根据Brad的文章，有一件事已经发生了变化，即流程改进工作需要更快的进行：

\

\

“对于公司来说，当下的流程改进节奏必须是在几天和几周内，已不再是几个月和几年了。”

\

\

在下面这篇由Brad Power发表的名为《新流程策略的三个例子》一文中讲述了组织可以用以改进他们流程的几种新的方式：

\

\

“我将这些流程改进方法统称为“流程策略2.0”。它们建立在“流程策略1.0”的基础之上：精益、六西格玛和业务重组。”

\

\

Brad指出需要一种敏捷方法来满足我们对流程改进速度不断提升的需求：

\

\

“为了加速操作和改进，流程策略2.0将更大力度的使用快速实验和更多的敏捷管理流程。”

\

\

在信息世界（InfoWorld）的一篇博文《采用敏捷来构建更好的业务》中，咨询专线博客的作者Bob Lewis谈论了关于通过Scrum来交付业务变革。首先他澄清了如何部署业务变革有别于交付软件：

\

\

“然而，业务变革牵涉的不仅仅是将一款新软件添加到系统里，同时还希望每个人能够搞明白如何使用这款软件来改善业务。它还包括对业务流程的改进的设计和实践、培训、交流、做好会计变更、重新定义性能指标以及一些其他的东西。”

\

\

在产品backlog 中的用户故事必须覆盖到业务变革需要进行的每一件事。backlog条目将“描述工作是如何使用新软件完成的”，这也正是业务变革的主要目的。

\

\

“当某个用户故事的工作时间点到来时，将会出现这种情况：与软件无关的工作将分配给相应合格的业务人员，他们除了直接配合那些分配到对应用户故事的开发者进行工作之外，还要负责他们自己份内的工作。举个例子：“在新流程和软件中教育用户。”这些也将被列入backlog，像其他每个用户故事一样进行管理起来。”

\

\

为了在业务变革中设置优先级，Bob建议使用Goldratt的约束理论（TOC）：

\

\

“通过建立一个清晰的目标来保证TOC正常工作——举个例子，较少增量成本；缩短周期时间；提高流程能力。然后标识出达到目标的一个最大障碍，这就是瓶颈——约束。避开或处理掉它，你就离你的目标更近了一步。接下去，标识出下一个存在的最大约束，然后继续避开或处理掉它。”

\

\

根据Bob的经验，使用Scrum配合约束理论来实施业务变革将会帮助你的组织成为一个敏捷的企业。

\

\

“(...)设计，计划，快速可靠地实现有计划的变更是造就企业敏捷的一种能力。”

\

\

在博客文章《变革管理VS流程演化》中，David Anderson讲述了他关于业务流程改进的一些想法，他称之为变革管理：

\

\

“变革管理是管理组织中变革的规则。在流程变革或组织架构变革中，这些被用以控制和治理上述活动的规则称为变革管理。”

\

\

David解释了为什么在组织中实施敏捷（这同样也是一种需要管理的变革）有时也很有挑战性：

\

\

“非常讽刺的是敏捷转型的方式非常的不敏捷，必须事先做好大型的设计，制定并遵守计划。事实上，很多敏捷转型都不是很顺利，并且表现也不佳，（我一直都这么说已经至少五年了）很可能他们使用的方式并不适合他们所面对的问题领域。我们所需要的是一个能够适应变化的敏捷方法——一个能够当新的信息出现后能结合反馈不断循环和进化的敏捷方法。”

\

\

与Bob Lewis相同的是David同样提到了Goldratt的约束理论。他建议应用TOC的五大核心步骤作为解决方案，从而通过专注于最大的约束来做好渐进式变革。

\

\

“(...)问题的本质是我们无法更长远的预见那些细微的变化和连续的修改——也许最多只能预测接下来的两到三个步骤。整个全部的转型是无法被预见的。”

\

\

像看板管理（Kanban）和精益创业（Lean Startup）这样的方法可以帮助你找到在组织中阻碍改进的最大约束。

\

\

“看板管理为公司提供了渐进式变革的能力。(...)通过看板管理我们使用健康度标准（fitness criteria）(...)来评估我们当前的流程并决定我们如何引导突变来产生更适合我们流程的进化。”

\

“同样的，精益创业已经成为了Eric Ries业务模型进化的方法。(...)结合精益创业，健康度标准将与市场具有更加直接的关联(...)在精益创业中，验证业务假设的概念就是以一种渐进的意识应用健康度标准的流程。”

\

\

在博文《组织如何实现真正的流程改进》一文中，Software AG公司的企业BPM主管Joerg Klueckmann讲述了他的来自组织流程改进的相关经验。这些组织中有一个是英国通信公司Cable\u0026amp;Wireless：

\

\

“流程卓越是Cable \u0026amp; Wireless成为关键通信集成者这一愿景的核心。他们将组织IT中的BPM提高到了一个更加战略性的水平，同时也分享了他们从流程婴儿期成长到流程卓越的经验。”

\

\

Cable \u0026amp; Wireless将实施改进（performance improvement）作为了他们流程卓越战略的一部分：

\

\

“实施改进：是对流程间和流程内各种改进项目进行优先级区分并执行的一种一贯而持续的改进方法。”

\

\

来自Cable \u0026amp; Wireless流程改进的一个最佳实践就是他们的敏捷流程。Joerg表示敏捷帮助他们能够快速地变革。

\

\

“敏捷流程——不只是简单的IT敏捷开发，而是关于来自业务的快速（治理的）变革。”

\

\

查看英文原文：http://www.infoq.com/news/2013/03/process-improvement-agile