XX BI项目总结与思考

这是本人在实施完一个企业的BI 项目的总结与思考，请大家提提看法。

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XX的项目到目前为止应该说算是成功的,项目成果得到了客户的业务单位的认可。截止到十月底，我们完成了：业务需求调研、业务系统数据分析、数据仓库的设计与构建、ETL的设计与开发、报表的设计与开发、报表集成开发、测试。回顾项目，存在问题颇多，虽然现在基本上达到项目目标，但是XX信息公司对我们的意见比较大，我们的项目延期也比较长，项目经理易人等等问题。

总结这个项目成功的经验并不多，我主要分析这个项目存在的问题，提出我个人认为更好和处理方法，以供以后的项目参考。

项目合同是明确项目目标的重要文件，而项目目标是成功实施项目的关键，从XX的项目实施过程来看，我们的合同签的内容过泛、过多，部分内容不明确，导致本可以不做的东西，对方要求我们完成，比如说portal，这个应该和bi项目分开的项目，因为portal本身就很复杂，市场上成熟的相关软件，虽然后来力争的情况下由他们开发，但是使我们陷入被动，建议签项目合同前对对方的业务作一个大致了解,从技术实现层面上对项目目标进行把关,发挥我们的特长,把我们的长处在项目体现出来,我们不善长的看能不能说服对方使用我们善长的技术实现。合理的估计项目进度，确保项目不要延期太久。

项目组人员配备很重要，对于4-5个人的项目组，建议有2-3个人是核心开发人员,其他人为一般开发人员，核心开发人员一般从事设计或者技术顾问工作，一般开发人员按照核心开发人员的设计方案编码实现。在核心开发人员中，项目经理最重要，他应该有项目经验，曾经在在他以前的项目中担任核心开发人员，能够很好的把握项目合同中的项目目标，了解项目开发的一般过程，并且能够和客户及本项目组成员进行很好的沟通。其他的核心开发人员可以是技术方面较强的人员，能够解决项目中遇到的一些技术问题，或者是有过项目经验，对项目中某一块非常熟悉。一般开发人员最好是一些刚毕业的大学生，对他们的要求就是能够在项目的核心人员的带领下完成开发任务。对于bi的项目对数据库技术要求较高。

项目组内部人员管理好坏直接影响项目的开发进度，也体现项目经理的管理水平，但很大程度上取决于公司给项目经理多大的权力，建议公司给项目经理人事权和奖惩权，建议在项目组中推行目标管理，项目计划确定，项目组中每个人都会有任务，项目经理与每个人共同确定完成目标的进度，项目经理按照这个进度对每个人每个月进行考核，考核的结果直接影响每个人该月的奖金，对于完成好的不仅要进行口头表杨外，在奖金上体现出来，奖金公布发放。对完成不好的，扣发奖金，对于确实不能完成工作的项目成员项目经理有权让其调回公司。除了目标管理，同时注重过程管理，在确定好项目进度之后，项目经理中间要不定期检查。建议公司给一些活动经费拔给项目经理，不定期的开展一些活动，同样调动项目组积极性。

项目进度管理是项目的核心，项目目标确定之后，应该和甲方确定项目计划，项目计划要根据实际情况制订，一旦双方一致认可，项目严格按照项目计划进行，当然这当中可能有一些客观因素导致项目计划不能如期实现，要对项目计划进行修订，修订前一定要双方认可，并且将变更后的计划及时与双方的领导、项目组成员沟通。项目设置几个里程碑，每个里程碑结束后及时的汇报和总结，并且将项目成果分阶段提交，确认。项目进度应该随时和双方的领导及时保持沟通。

沟能与交流是项目顺利实施又一关键因素，从项目经理的角度来说，要分别同客户、项目组成员、老板进行交流沟通，沟通应该是及时的，并且带有目的性的，同时注意沟通的技巧。对于与老板的沟通，应该定时向老板汇报，充分的让老板了解项目进度，资源配置情况， 对于与客户的沟通，特别是一些涉及到需求减少的问题，事先做好客户各种回答的应对方法，以便达到沟通的目的，同时请客户的主要人员吃吃饭，在饭桌上谈一些东西也许会更容易一些。与项目组成员沟通，一般通过例会的形式，及时的通报项目总体进度，使用全体项目组人员步调一致。

注重项目开发规范，也是项目管理的重要一方面，每个环节的文档相当重要，比如需求分析文档、详细设计文档、测试文档等等。规范的文档一方面可以帮助项目组成员不会因为忘记了以前的设计而导致重工的情况，另一方面可以防止一些核心人员的离职而导致的重工。对于这此文档一般的客户也是要求的。


说实话，上面提到的这些在XX的这个项目中我们做的都不是很好，一方面我们在这方面的经验不够，另一方面我们有的时候没有意识到。XX的这个项目以我的个人来看，后面需要一个有经验的人去做数据挖掘，产品这一块可能还需要花大的时间去优化。尽早使项目进入正式上线的阶段，项目进入维护期。

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