GQAL 14.1 道理通了，怎么做不出来
前面已经阐述了NPS新生产技术的观念意识及其实施技法。读者诸君或许也都是大致理解了，甚或也想在自己的工厂内设法实施，想必也有一些心得了吧！
懂了这么多的道理及技法，如果未能将它付诸实践，仍然不算是懂。日本人强调“一个实践，比一百个理论要好。”意思是说坐而言不如起而行。光说不练，纸上谈兵，在会议是种讨论，什么事也不能改善。隐藏在现场中的许多的浪费是不会被激昂的言词或壮观的计划下跑的，除非彻底行动起来才能击溃或歼灭它们。
NPS新生产技术强调心、技、体三者合二为一。体就是表示要以亲身的体验实践。NPS的诸多观念及技法，其实也都是从无数的改善实践过程中，挫败许多遭遇到的困难挫折后积累经验教训总结出来的。所以，将NPS视之为一种学问不如将它视之为一种“功夫”来得更恰当些。
每一位学过功夫的人例如太极拳练习者，都知道功夫是要讲求心、技、体三者合二为一的。比方说，观念上要认识清楚学太极是为了自卫及健康，而不是与人打架，欺侮弱小之用。学太极拳总必会学到一些招式技法，只看看书本或是录像带是学不会的，必须拜师学艺，花个一年半载才能掌握一些基本的打法，此后仍然必须每天锻炼方能保持健康，甚至从中领悟发展出更新的技法。绝没有听说过学了二三年太极拳之后，从此不用每天练就可永葆健康，长寿百岁。
NPS既然不是学问而是一门功夫，那么它的学习方式也要依照依照学习功夫的方式来进行，除了要信仰意识篇中所介绍过的新观念，以及技法篇中所介绍的四大招式之外，更重要的就是每一个成员都要坚持反复实践，才能达到事半功倍的效果。
NPS是由日本的丰田汽车公司经历40年探索，为了追求消除浪费的思想，通过现场无数次实践而逐步发展出来的理念及技法。所以，若想知道NPS要如何实践。那么就要回头看看丰田汽车公司的实践方式——自主研究会。
GQAL 14.2 丰田公司的秘密武器——自主研究会
改善的实践为何没有进展，常常听到很多说法。
比方说：“我们的公司规模小，人才水准不如大公司，所以没有办法做。”又如：“你说的是日本公司的例子，日本人比较团结又忠诚。我们情况不一样，所以日本人可以做得到的事，我们因情况不同，环境不同，这种做法并不适用于我们的公司。”
笔者在还没有到日本的汽车工厂实际参与自主研究会改善活动之前，也有上述的想法。但是经过了实地的体验，且回来采用这种自主研究会的实践模式之后，完全改变了上述的想法。而且认为不论是我们的现场作业员水准，或是现场管理人员的聪明才智皆是一流的水准，并不输给日本人。惟一不同的是我们的管理阶层，并没办法知道丰田公司是如何带动现场的NPS实践改善活动的。
现在且让笔者来公开丰田公司的秘密武器——自主研究会的运作方式。
首先，必须理解的是“自主研究会”的意义。
日本汉字也是写成“自主研究会”，表面理解好像就是指同仁们自主地参与研究改善活动。如果一个公司内的同仁们真的能自发参与改善活动，那可真是多么美好的事情啊!只不过现实中。这样的人少之又少。
实际来说，丰田公司所谈的自主研究会活动，并不是指参与改善活动的人员能够自觉自愿地参与活动，说穿了它是指上级组织召集自主研究会活动时，员工必须依照要求参与，并且要求自己动手去做改善，不可以假手他人或再命令他人去做。
也许笔者再举一个我们常见的例子来加以说明，大家就更能明白它的意义了。大家都见过军队操练吧！参加操练的军人是由命令召集起来的，可由不得自由选择。同样的，在参加操练时，每个人都必须按照口令去做基本动作，比如立正、稍息等，谁也不得假手他人代做。丰四公司的自主研究会活动大体如此。
丰田的自主活动分为两个层次，一为高层次的社内自主研究会，参加人员为部门经理、副经理级的人员；另一层次为部内自主研究会，参加人员为课长、组长、股长或类似阶层的干部人员。这些自主研究会活动是每个月举办一次，要求所有人员每三个月要参加一回，将此模式制度化扣，组织内的改善活动就能持续不断地做下去，这也就是丰田公司成功的秘诀所在。
GQAL 14.3 自主研究会的运作方式
“自主研究会”就是借助组织的命令，将组织内的个体结合起来以便能从事改善的实践活动。如果我们也能以自主研究会的模式来动作的话，那么改善实践活动就能做得很好。相信您有一天也会如笔者一样，有相同的体验——日本能做的事，我们能做得更好。
有了信心那就好办了，笔者就正式公开丰田公司自主研究会的运作方式。
自主研究会（Voluntary Study Meeting）
目 的
跨部门的人员编成改善小组，从事现场的改善活动，以达到：
（1） 提升员工的改善能力：
（2） 将研究成功的生产线成果，推广到其他的单位，以加速改善的整体效果。
编 制
成员由部门经理、副经理、课长、组长及其他幕僚人员构成。成员人数约在8~10人左右，构成一个改善小组，并由推进事务局指派小组长，领导指挥全组人员从事改善活动。若改善项目较多时，亦可以设立小组副组长，协助进行改善实施活动。
举办方法
自主研究会由推进事务局负责通知举行。事务局要担任辅导协调的角色。举办次数原则上以每一个月举办一次。每次可有2~3个改善小组从事改善活动。而参加人员，约每三个月参加一次为标准。每次连续举办两天。改善活动前要将资料准备妥当。
指导老师
自主研究会改善活动的特征就是以有实务经验的顾问或内部的推进事务局人员，来担任每一改善小组的指导教师，指导及协助改善活动的进行。
活动过程
第一天上午9时开始全员集合在会议室内，向指导老师及上级主管报告上次自主研究会改善结果。然后是本次自主研究会改善主题简报。
简报扣由指导老师下达改善方向指示。小组长则依老师指示召集全员分派改善项目，在现场实施改善实践活动直到下午4时左右。然后由小组长将实施结果向指导老师作中间过程成果报告。
根据中间报告，教师再下达下一步骤的改善指示。小组长则再将指示分派给全员继续做改善直到第二天中午为止。
下午2时到4时则开始做资料整理，将两天来的改善过程及结果汇总整理，4时开始发表报告。根据发表报告，老师会再给予下一步骤的改善指示及评论，并结束两天的改善活动。但整个改善工作仍未完成，必须继续进行下去。
期中追踪
约在两周后，事务局必须安排各个改善小组，在上级主管指导下举行期中追踪报告，主管须到现场实地观察改善成果，表达关怀及重视以鼓舞土气，对表现良好者也应适时给予奖励。
期末结论
约在一个月后整个改善项目约可完成90%左右，未完成的事项则转移到正常的组织单位继续完成。每个月可以举办一次成果发表会，评定各小组成绩并给予公开表扬及奖励。
GQAL 14.4 自主研究会的基本态度
自主研究会的运作方式能够建立起来，公司内的员工也接受NPS新生产技术的教育训练，更重要的是在自主研究会的活动过程中，也有指导老师从旁指导协助大家克服困难，想必一切可以进行得很顺利吧！
如果您是这么想的话，可要失望了。
组织内的人一般可分为三种：一为先知先觉者。这种人学习吸收能力很强，勇于尝试接受挑战，只要能学习到NPS的指示，就很想也很愿意做做看，可算是难得珍贵人才。
第二种人是后知后觉者，大部分的人都属于这一类。他们的特征就是凡事都要等待别人先做，看到效果之后愿意跟着去做。
第三种人是不知不觉者，不喜欢做任何改变，总认为眼前的一切就是最好的。即使看到别人作出了成果，仍然不会客观地去吸收学习，反而一味地找种种借口，来解决自己为何不能改变。这种人总是跟不上时代，久而久之只好被淘汰了。
改善的目的就是要追求进步。进步的意义就是要向前迈进一步，要向前迈进一部当然就必须移动脚步改变位置方能达到，如果一直站在原地不动，不求改变，当然就无进步而言。
自主研究会的精神就是要追求进步，所以，，每一个成员都必须能接受改变。下列的四个基本态度对整个改善活动的进展将大有帮助。
14.4.1 尊师重道
尊师重道是我们传统的美德，值得好好珍惜下去。在办自主研究会活动的时候也会聘请顾问来担任指导者，对于这些指导者我们要以礼相待。
有些公司认为请了顾问之后一切就可由顾问去做，自己只管提出一大堆难题，想要考考顾问，最好能将之考倒，以证明自己的厉害。如果有这样想法，那永远学不了东西，也没有进步的机会。
14.4.2 虚心接受
要学习东西，自己的心胸要开阔。心胸狭窄当然容纳不下别人的意见，进步的机会就少了。所以，要虚心接受老师的指导，尝试去做，不要浪费时间解释不能做好的理由。
14.4.3 新、速、实、简
“新”表示要经常动脑筋想新点子来突破困难。改善的过程中一定会遭遇到难题，必须靠大家的力量来克服。
“速”表示动作要快，莫迟疑等待。
比方说，指导老师指摘说“改成这样的做法不是较好吗？”我们正确地反应应该是——“是，马上做。”而不是诸如下列的反映：
“因为……”（拒绝的态度）
“……”（软顶的态度）
“是，要检查一下。”（推脱的态度）
“是”（敷衍的态度）
“是。了解了。”（不积极的态度）
“是，要做。”（迟缓的态度）
“实”表示要在现场实地观察，实地动手做做看，要以“现地”、“现物”、“现时”的三现主义精神去做。不要坐在办公室内去想象，制订一些书面作业或计划。
“简” 表示要用简单的方式，自己亲手做改善。不是花钱从外面买进高昂的设备来做改善。这样能减少投资。
14.4.4“做”享其程
此“做”是指借自“坐”字的同音，意思是对改善活动要有信心，只要继续不断地朝“改善”的方向做下去，时间一到一定能享受丰硕的成果。
GQAL 14.5 自主研究会的改善精神守则
咱们中国人都是非常注重传统，讲究源流。各行业均有宗师以供瞻仰崇拜，比如说木匠奉鲁班为宗师，商人拜关公等等皆是。此种信仰对信心的建立当有所帮助。
NPS新生产技术所追求的是改善，在改善的过程中绝对会遭遇到一些困难或挫折，这时候我们该向谁求救，谁能赐予我们精神上的支持力量？谁是我们改善的宗师？谁是我们该敬仰的对象呢？
依笔者之见，当以《西游记》中的孙悟空为最佳的选择。
不是吗？整部《西游记》中所谈得不都是孙悟空一直在动脑筋想办法去克服种种的困难？所以说，孙悟空是“改善”的宗师，实是当之无愧。
有了宗师当然也必须有些宗训，以启发鼓舞吾人的改善信念，下面试提出十项改善精神守则供参考。
14.5.1 抛弃固定的观念
固定就是指永远保持原来的样子，不求改变。要改善必须做一些变化，如果不求变化当然也没有改善的空间了。比方说：人员不要固定做某一项工作：生产线也要随产品变化、产量增减而作适当的布置变动，不要一成不变。
14.5.2 三个臭皮匠，胜过一诸葛亮
要集合众人的力量，共同思考。以脑力激荡的方式找出一个具有共识的改善方法，比之单打独斗的效果好得多了。
15.5.3 不要辩解，要先否定现状
对现状有不满，才有改善的机会。所以，不要对现状的指摘作无所谓的防卫性解释说明。
15.5.4 不要解释不能做的理由，要想出能做下去的方法
将头脑的智慧用在找出说明不能改变的理由上，那只好永远保持现状无法进步。将聪明才智用在如何找出解决问题的思考上，才是最为明智的做法。
14.5.5 不要等十全十美，有五成把握就可以动手做
想出改善方法是否为最佳的方法不是最重要的。只要认为有五成的把握就可以尝试做做看。效果不理想的话，可以再想想别的法子。如果要等十全十美之后才动手，那恐怕等一辈子也等不到啊！
14.5.6 打开心胸，吸纳不同的意见
自主研究会是一个小团队的改善活动，要集合众人的力量来解决问题，在讨论的时候要有度量来吸取别人的见解，共同找出最佳的解决方法，不要有先入为主的观念，总是认为自己的意见最好，而坚持己见，各行其是。
14.5.7 打破沙锅问到底，找出问题的症结
碰到问题是要想尽办法，找出问题产生的这正原因，只有如此才能对症下药，彻底解决。
14.5.8 用智慧来改善，不要用金钱来改善
改善要以不花钱为原则来进行，不要一碰到问题，就马上花钱买设备，或请外面的人来做这样做投资就大了， 应该动动脑筋，自己尝试着改善，才不会花大钱。
15.5.9 不要组无用的纸上作业，应到现场立即行动
改善的对象在现场里，所以改善的行动也应在现场。在现场离观察实物，；了解问题真相，并在现场讨论研究改善的方法，并且立即做做看，这样才能加快改善的速度。
14.5.10 改善永无止境
这是老话了，但是能真正做到这一点，实为不易。我们必须要精益求精、追求改善永无止境的精神才行，才能使企业永久立于不败之地。
前面已经阐述了NPS新生产技术的观念意识及其实施技法。读者诸君或许也都是大致理解了，甚或也想在自己的工厂内设法实施，想必也有一些心得了吧！
懂了这么多的道理及技法，如果未能将它付诸实践，仍然不算是懂。日本人强调“一个实践，比一百个理论要好。”意思是说坐而言不如起而行。光说不练，纸上谈兵，在会议是种讨论，什么事也不能改善。隐藏在现场中的许多的浪费是不会被激昂的言词或壮观的计划下跑的，除非彻底行动起来才能击溃或歼灭它们。
NPS新生产技术强调心、技、体三者合二为一。体就是表示要以亲身的体验实践。NPS的诸多观念及技法，其实也都是从无数的改善实践过程中，挫败许多遭遇到的困难挫折后积累经验教训总结出来的。所以，将NPS视之为一种学问不如将它视之为一种“功夫”来得更恰当些。
每一位学过功夫的人例如太极拳练习者，都知道功夫是要讲求心、技、体三者合二为一的。比方说，观念上要认识清楚学太极是为了自卫及健康，而不是与人打架，欺侮弱小之用。学太极拳总必会学到一些招式技法，只看看书本或是录像带是学不会的，必须拜师学艺，花个一年半载才能掌握一些基本的打法，此后仍然必须每天锻炼方能保持健康，甚至从中领悟发展出更新的技法。绝没有听说过学了二三年太极拳之后，从此不用每天练就可永葆健康，长寿百岁。
NPS既然不是学问而是一门功夫，那么它的学习方式也要依照依照学习功夫的方式来进行，除了要信仰意识篇中所介绍过的新观念，以及技法篇中所介绍的四大招式之外，更重要的就是每一个成员都要坚持反复实践，才能达到事半功倍的效果。
NPS是由日本的丰田汽车公司经历40年探索，为了追求消除浪费的思想，通过现场无数次实践而逐步发展出来的理念及技法。所以，若想知道NPS要如何实践。那么就要回头看看丰田汽车公司的实践方式——自主研究会。
GQAL 14.2 丰田公司的秘密武器——自主研究会
改善的实践为何没有进展，常常听到很多说法。
比方说：“我们的公司规模小，人才水准不如大公司，所以没有办法做。”又如：“你说的是日本公司的例子，日本人比较团结又忠诚。我们情况不一样，所以日本人可以做得到的事，我们因情况不同，环境不同，这种做法并不适用于我们的公司。”
笔者在还没有到日本的汽车工厂实际参与自主研究会改善活动之前，也有上述的想法。但是经过了实地的体验，且回来采用这种自主研究会的实践模式之后，完全改变了上述的想法。而且认为不论是我们的现场作业员水准，或是现场管理人员的聪明才智皆是一流的水准，并不输给日本人。惟一不同的是我们的管理阶层，并没办法知道丰田公司是如何带动现场的NPS实践改善活动的。
现在且让笔者来公开丰田公司的秘密武器——自主研究会的运作方式。
首先，必须理解的是“自主研究会”的意义。
日本汉字也是写成“自主研究会”，表面理解好像就是指同仁们自主地参与研究改善活动。如果一个公司内的同仁们真的能自发参与改善活动，那可真是多么美好的事情啊!只不过现实中。这样的人少之又少。
实际来说，丰田公司所谈的自主研究会活动，并不是指参与改善活动的人员能够自觉自愿地参与活动，说穿了它是指上级组织召集自主研究会活动时，员工必须依照要求参与，并且要求自己动手去做改善，不可以假手他人或再命令他人去做。
也许笔者再举一个我们常见的例子来加以说明，大家就更能明白它的意义了。大家都见过军队操练吧！参加操练的军人是由命令召集起来的，可由不得自由选择。同样的，在参加操练时，每个人都必须按照口令去做基本动作，比如立正、稍息等，谁也不得假手他人代做。丰四公司的自主研究会活动大体如此。
丰田的自主活动分为两个层次，一为高层次的社内自主研究会，参加人员为部门经理、副经理级的人员；另一层次为部内自主研究会，参加人员为课长、组长、股长或类似阶层的干部人员。这些自主研究会活动是每个月举办一次，要求所有人员每三个月要参加一回，将此模式制度化扣，组织内的改善活动就能持续不断地做下去，这也就是丰田公司成功的秘诀所在。
GQAL 14.3 自主研究会的运作方式
“自主研究会”就是借助组织的命令，将组织内的个体结合起来以便能从事改善的实践活动。如果我们也能以自主研究会的模式来动作的话，那么改善实践活动就能做得很好。相信您有一天也会如笔者一样，有相同的体验——日本能做的事，我们能做得更好。
有了信心那就好办了，笔者就正式公开丰田公司自主研究会的运作方式。
自主研究会（Voluntary Study Meeting）
目 的
跨部门的人员编成改善小组，从事现场的改善活动，以达到：
（1） 提升员工的改善能力：
（2） 将研究成功的生产线成果，推广到其他的单位，以加速改善的整体效果。
编 制
成员由部门经理、副经理、课长、组长及其他幕僚人员构成。成员人数约在8~10人左右，构成一个改善小组，并由推进事务局指派小组长，领导指挥全组人员从事改善活动。若改善项目较多时，亦可以设立小组副组长，协助进行改善实施活动。
举办方法
自主研究会由推进事务局负责通知举行。事务局要担任辅导协调的角色。举办次数原则上以每一个月举办一次。每次可有2~3个改善小组从事改善活动。而参加人员，约每三个月参加一次为标准。每次连续举办两天。改善活动前要将资料准备妥当。
指导老师
自主研究会改善活动的特征就是以有实务经验的顾问或内部的推进事务局人员，来担任每一改善小组的指导教师，指导及协助改善活动的进行。
活动过程
第一天上午9时开始全员集合在会议室内，向指导老师及上级主管报告上次自主研究会改善结果。然后是本次自主研究会改善主题简报。
简报扣由指导老师下达改善方向指示。小组长则依老师指示召集全员分派改善项目，在现场实施改善实践活动直到下午4时左右。然后由小组长将实施结果向指导老师作中间过程成果报告。
根据中间报告，教师再下达下一步骤的改善指示。小组长则再将指示分派给全员继续做改善直到第二天中午为止。
下午2时到4时则开始做资料整理，将两天来的改善过程及结果汇总整理，4时开始发表报告。根据发表报告，老师会再给予下一步骤的改善指示及评论，并结束两天的改善活动。但整个改善工作仍未完成，必须继续进行下去。
期中追踪
约在两周后，事务局必须安排各个改善小组，在上级主管指导下举行期中追踪报告，主管须到现场实地观察改善成果，表达关怀及重视以鼓舞土气，对表现良好者也应适时给予奖励。
期末结论
约在一个月后整个改善项目约可完成90%左右，未完成的事项则转移到正常的组织单位继续完成。每个月可以举办一次成果发表会，评定各小组成绩并给予公开表扬及奖励。
GQAL 14.4 自主研究会的基本态度
自主研究会的运作方式能够建立起来，公司内的员工也接受NPS新生产技术的教育训练，更重要的是在自主研究会的活动过程中，也有指导老师从旁指导协助大家克服困难，想必一切可以进行得很顺利吧！
如果您是这么想的话，可要失望了。
组织内的人一般可分为三种：一为先知先觉者。这种人学习吸收能力很强，勇于尝试接受挑战，只要能学习到NPS的指示，就很想也很愿意做做看，可算是难得珍贵人才。
第二种人是后知后觉者，大部分的人都属于这一类。他们的特征就是凡事都要等待别人先做，看到效果之后愿意跟着去做。
第三种人是不知不觉者，不喜欢做任何改变，总认为眼前的一切就是最好的。即使看到别人作出了成果，仍然不会客观地去吸收学习，反而一味地找种种借口，来解决自己为何不能改变。这种人总是跟不上时代，久而久之只好被淘汰了。
改善的目的就是要追求进步。进步的意义就是要向前迈进一步，要向前迈进一部当然就必须移动脚步改变位置方能达到，如果一直站在原地不动，不求改变，当然就无进步而言。
自主研究会的精神就是要追求进步，所以，，每一个成员都必须能接受改变。下列的四个基本态度对整个改善活动的进展将大有帮助。
14.4.1 尊师重道
尊师重道是我们传统的美德，值得好好珍惜下去。在办自主研究会活动的时候也会聘请顾问来担任指导者，对于这些指导者我们要以礼相待。
有些公司认为请了顾问之后一切就可由顾问去做，自己只管提出一大堆难题，想要考考顾问，最好能将之考倒，以证明自己的厉害。如果有这样想法，那永远学不了东西，也没有进步的机会。
14.4.2 虚心接受
要学习东西，自己的心胸要开阔。心胸狭窄当然容纳不下别人的意见，进步的机会就少了。所以，要虚心接受老师的指导，尝试去做，不要浪费时间解释不能做好的理由。
14.4.3 新、速、实、简
“新”表示要经常动脑筋想新点子来突破困难。改善的过程中一定会遭遇到难题，必须靠大家的力量来克服。
“速”表示动作要快，莫迟疑等待。
比方说，指导老师指摘说“改成这样的做法不是较好吗？”我们正确地反应应该是——“是，马上做。”而不是诸如下列的反映：
“因为……”（拒绝的态度）
“……”（软顶的态度）
“是，要检查一下。”（推脱的态度）
“是”（敷衍的态度）
“是。了解了。”（不积极的态度）
“是，要做。”（迟缓的态度）
“实”表示要在现场实地观察，实地动手做做看，要以“现地”、“现物”、“现时”的三现主义精神去做。不要坐在办公室内去想象，制订一些书面作业或计划。
“简” 表示要用简单的方式，自己亲手做改善。不是花钱从外面买进高昂的设备来做改善。这样能减少投资。
14.4.4“做”享其程
此“做”是指借自“坐”字的同音，意思是对改善活动要有信心，只要继续不断地朝“改善”的方向做下去，时间一到一定能享受丰硕的成果。
GQAL 14.5 自主研究会的改善精神守则
咱们中国人都是非常注重传统，讲究源流。各行业均有宗师以供瞻仰崇拜，比如说木匠奉鲁班为宗师，商人拜关公等等皆是。此种信仰对信心的建立当有所帮助。
NPS新生产技术所追求的是改善，在改善的过程中绝对会遭遇到一些困难或挫折，这时候我们该向谁求救，谁能赐予我们精神上的支持力量？谁是我们改善的宗师？谁是我们该敬仰的对象呢？
依笔者之见，当以《西游记》中的孙悟空为最佳的选择。
不是吗？整部《西游记》中所谈得不都是孙悟空一直在动脑筋想办法去克服种种的困难？所以说，孙悟空是“改善”的宗师，实是当之无愧。
有了宗师当然也必须有些宗训，以启发鼓舞吾人的改善信念，下面试提出十项改善精神守则供参考。
14.5.1 抛弃固定的观念
固定就是指永远保持原来的样子，不求改变。要改善必须做一些变化，如果不求变化当然也没有改善的空间了。比方说：人员不要固定做某一项工作：生产线也要随产品变化、产量增减而作适当的布置变动，不要一成不变。
14.5.2 三个臭皮匠，胜过一诸葛亮
要集合众人的力量，共同思考。以脑力激荡的方式找出一个具有共识的改善方法，比之单打独斗的效果好得多了。
15.5.3 不要辩解，要先否定现状
对现状有不满，才有改善的机会。所以，不要对现状的指摘作无所谓的防卫性解释说明。
15.5.4 不要解释不能做的理由，要想出能做下去的方法
将头脑的智慧用在找出说明不能改变的理由上，那只好永远保持现状无法进步。将聪明才智用在如何找出解决问题的思考上，才是最为明智的做法。
14.5.5 不要等十全十美，有五成把握就可以动手做
想出改善方法是否为最佳的方法不是最重要的。只要认为有五成的把握就可以尝试做做看。效果不理想的话，可以再想想别的法子。如果要等十全十美之后才动手，那恐怕等一辈子也等不到啊！
14.5.6 打开心胸，吸纳不同的意见
自主研究会是一个小团队的改善活动，要集合众人的力量来解决问题，在讨论的时候要有度量来吸取别人的见解，共同找出最佳的解决方法，不要有先入为主的观念，总是认为自己的意见最好，而坚持己见，各行其是。
14.5.7 打破沙锅问到底，找出问题的症结
碰到问题是要想尽办法，找出问题产生的这正原因，只有如此才能对症下药，彻底解决。
14.5.8 用智慧来改善，不要用金钱来改善
改善要以不花钱为原则来进行，不要一碰到问题，就马上花钱买设备，或请外面的人来做这样做投资就大了， 应该动动脑筋，自己尝试着改善，才不会花大钱。
15.5.9 不要组无用的纸上作业，应到现场立即行动
改善的对象在现场里，所以改善的行动也应在现场。在现场离观察实物，；了解问题真相，并在现场讨论研究改善的方法，并且立即做做看，这样才能加快改善的速度。
14.5.10 改善永无止境
这是老话了，但是能真正做到这一点，实为不易。我们必须要精益求精、追求改善永无止境的精神才行，才能使企业永久立于不败之地。
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