《复盘+》把经验转化为能力

前言

        参考邱昭良所著的《复盘+》，以及美团、阿里、小米、滴滴的PMO观点及建议。本文主要目的是让大家认识复盘带来的收益，重视复盘。不要为了复盘而复盘，复盘也不只是提升能力或学习的一种方法，把它当做是一种基本的工作方法。对于复盘的结果不能是“说说而已”，需要认真对待，把它真正落实到位。

---

🍀 认知复盘

1、什么是“复盘”

“复盘”原是围棋中的一个术语，原意是"下完一盘棋之后，重新把对弈的过程摆一遍"，指的是"做完了事情，再从头过一遍，以不断检验和校正目标；分析得失，找原因，找后账；提高认识，总结规律"。

         运用到企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。

        通俗的讲，就是一件事件做完以后，做成功的，总结经验，提炼出方法论；失败的，思考预先怎么计划的、中间出了什么问题、失败的主要原因及矛盾、哪里做得好、哪里没做好整理出来，下次再做的时候，吸收这次的经验教训。

《学习型组织行动纲领》一文中指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾经犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升整体组织智商，也离不开复盘机制。

 

复盘的三个关键词：

• 亲身经历

        人类学习的途径按照来源可以分为两类，从自己学习和向他人学习。从自己学习的主要方法就是复盘，因为自己过去的经历事件是成人获取信息、对信息进行加工和处理的主要途径。向他人学习也很普遍，如前人总结出的教科书、案例或经验教训，以及标杆学习等。

• 过去

        从本质上来看，人类只能通过“试错法”进行学习，成人最主要的学习来源仍是过去的经验，而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。

• 学习

        所谓学习，指的是从中获得一些启发、见解，提升自己的见识和能力，从而提高个人的有效行动能力。这是“知行合一”的，不仅要获得一些经验或教训，更要落实到行动中，提高人们未来行动的能力与绩效表现。正所谓“实践是检验真理的唯一标准”，只有落实到行动上，让自己的行动更为有效，才是学习的出发点和落脚点，是学习的根本目的。在这方面，复盘也要注重行动的改进，不能仅仅明白了“这样做不对”就完了，也不能只是做了一些所谓的“推演”、假设就完事了，必须要跟进、落实，看看后续的行动是否更加有效。这才是检验复盘质量的关键要素。  

2、复盘与工作总结的区别

• 以学习为导向

        复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习，因此必须有适宜学习的氛围和机制，包括不追究哪个人的功过得失、不批评、不表扬，只是忠实地还原事实、分析差异、反思自我。学到经验或教训，找到未来可以改进的地方。

        而一般的工作总结的目的是对前一阶段的工作进行小结，往往会以陈述自己的成绩为主，经常与绩效考核或能力评定等挂钩，因而不提或少提缺陷与不足，也不必然包含深入的反思与剖析。

• 结构化的流程与逻辑

        复盘是以学习为导向的，为了让学习发生，必须遵从特定的步骤与逻辑，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析、得出经验与教训，并转化应用，才算一次完整的复盘。

        总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报，每个人依自己的习惯和悟性，对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构，并不必然包括对目标及事实差异原因的分析，以及经验提炼等要素。

• 复盘更适合以团队形式进行

        虽然个人也可以进行复盘，但在更多情况下，由于现代组织中许多活动都是多人，多部门协同完成的，因此复盘通常是以团队形式进行的。复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度汇谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。工作总结往往只是个人的观点，不可避免地是片面、局部和主观的描述。

3、做复盘的理由

• 知其然，知其所以然

一件事除了看结果的好坏，也要看做事的人能否从中学习，也就是区分出“有意义的失败”和“无意义的成功”。

        所谓“有意义的失败”，指的是虽然事情做错了，或者绩效表现不好，但是做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚失败的真正原因和改善的措施，这种犯错是有意义的，这种失败是值得宽容的。如果不允许别人犯错误，不宽容失败，组织中就没有人愿意尝试新的做法或新行为，只会按部就班、听从上级的命令，或者刻板的按照规章制度、既定程序来做事，这样的话整个组织就不会有创新，没有人愿意变革，组织就没有生命力和适应力。

        相反，“无意义的成功”指的是，虽然事情成功了，但是不知道为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，这种“成功”也可能是偶然的，不可复制或重现，意义并不大。

        所以，无论成败，通过复盘搞清楚成败的原因，从中学习到经验教训，才是真正重要的。

 

• 不再犯同样的错误

错误并不可怕，可怕的是：

第一，不能及时发现错误，并采取纠正措施。

第二，不能从失败或错误中学习、汲取教训，不能“吃一堑长一智”。

第三，不能进行经验教训的分享，一个地方犯过的错误，其他部门或人员重复再犯。

对此，通过复盘及时发现错误或偏差，查找到原因，学到经验教训，并采取纠偏措施，就是一种有效的应对机制。

• 总结规律，固化流程

        因为业务、技术发展变化很快，相应的规章制度与流程也需要快速更新迭代，不断完善。当你做一件事的时候，首先看看有没有相应的制度或规定；如果有，遵照规定执行；如果没有，就自己先想办法做起来，做完之后快速复盘，总结、形成相应的制度及规范。

 

🍀 复盘之道

1、复盘的流程

 

2、戴明-PDCA环

管理的基本逻辑是戴明发明的PDCA环，即做事前先有计划（plan），然后付诸行动（do），及时进行检查（check），看计划执行情况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（act），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作推荐落实。

 

3、单环学习和双环学习

组织学习大师阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类，“单环学习”和“双环学习”。

• 单环学习:

        指在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施和纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善。

• 双环学习：

        是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种“创新性学习”。

        复盘既支持“单环学习”，也支持“双环学习”，这主要取决于复盘过程中反思的深度。如果在复盘过程中只是“就事论事”，或者进行“战术性”反思，即反思目标执行的策略、方法是否有效，有哪些办法可以改进执行效率，而没去反思目标制定背后的假设与规则、信念、政策等，那就是“单环学习”；相反，如果能够深入反思，发现根深蒂固的思维模式或“经验主义”局限，就能实现“双环学习”，实现根本性的创新。

4、复盘与PDCA的关系

 复盘并非PDCA，两个侧重点有所差异。复盘以学习为目的，PDCA是为了解决问题、推进工作。但复盘与PDCA是紧密配合的。

• 复盘第一步要求明确“预期目标”，而这是PDCA中“计划”（plan）的先导或产出;

• 复盘会回顾“执行”（do）的过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比，这本身就属于一种“检查”（check）工作;

• 复盘会对“检查”（check）中发现的偏差的成因进行深入分析。只有在经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（act）。纠偏措施是复盘过程中将学到的经验教训即刻付诸应用的具体体现;

• 复盘会明确要求人们反思或总结，提炼得到哪些“经验教训”，并将其转化、应用到后续类似工作中;

🍀 操作复盘

从实践中看，项目是天然适合做复盘的主题。无论是项目的进展过程中还是整个项目结束之后，都可进行复盘，从中学习，理解、掌握项目的规律和关键要素，提升项目管理能力和组织协同能力。

较大型的项目，时间周期长，涉及的工作任务很多，参与者众多。对于这类复盘，如果只是最后才做一次，肯定是不够的。原因包括如下几点：

• 时间拖得长，可能导致事实变得模糊不清;
• 可能发生了较多的人员变动，导致现有成员并不了解之前的状况;
• 可能积累了很多问题，导致研讨起来费时费力，而且让参与者有较大的畏难情绪;

因此，建议项目进行分阶段复盘，如下：

• 关键活动或事件及时复盘
• 定期组织复盘会议（进展汇报、问题研讨之外）
• 项目阶段性复盘
• 项目结束后总体复盘 

 

🍀 做好复盘

复盘过程中参与者与领导者可以开放、坦诚的讨论事件中的每一个细节，确保每个人都理解发生了什么以及原因，更重要的是要有很强的渴望去改进的计划。因此，复盘想要做到位并不容易，需要克服许多挑战，具备很多条件。 

注意规避复盘中常见的误区，如下：

• 流于形式走过场

        虽然复盘有固定的流程、步骤，但做复盘绝不能照搬照抄或“套用”模版，也不能为了完成谁的任务而应付了事。如果不能理解和认同复盘的价值、不把复盘当真的话，就不会有人真正在乎复盘，复盘也将沦为走过场

• 追究责任，开批斗会

        很多领导容易在复盘中“挑毛病”，追究责任，对犯错的人进行批评，一旦批评，则很容易破坏复盘所需的学习氛围

• 没有目标或目标不清晰

        目的是做某件事要达到的功效（价值）；目标是目的实现后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标。明确的目标包括三个元素：“关键的任务、执行任务时所需的条件以及可接受的成功标准”，如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨，让大家能够从中学到重要的教训

• 报喜不报忧

        很多人参加复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。造成这种现象的原因是多方面的，包括但不限于：

①对复盘的结果是否牵涉自身的利益心存疑虑。

②如果坦陈自己的不足或失误，可能会没面子或者影响到自身权威。

③自我感觉良好。我们需要明确复盘的目的在于学习，树立开放的心态，坦诚表达。尤其是领导人要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

• 只盯着失败或不足

        无论成功还是失败，都是宝贵的学习机会。复盘的核心价值包括两方面：巩固成果和改正错误。二者都是宝贵的，不可偏废。

        尤其是前者，虽然结果成功了，但深入探究成功的关键要素，明白为什么会成功、哪些关键行为起了作用、这些行为有没有适用条件，对于提高后续行动的成功率才是有价值的。而且如果每次复盘都只探讨失败或不足，有可能让大家感觉气馁、受挫或产生畏难心理，不利于敞开心扉，影响复盘的效果以及后续推广。

• 过快得出结论

        复盘主要是针对具体事件的讨论，虽然我们不排除可以经由复盘提炼出一般性规律的可能性，但是经由复盘得出的结论也可能具有局限性或偶然性。因此，不能刻舟求剑，把刻板认知当成规律。所以对于复盘的结论要有审慎、警惕的心态。如何判断复盘的结论是否可靠，一般可以通过以下四条原则来评判：

①复盘的结论是否排除了偶发性因素？我们所经历的事件、分析得到的原因是否具有普遍性？能否适用于大多数情况？还是仅仅是个例，或有一定偶然性？

②复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互关系（或内在关联、作用机理），还只是一些零散的观点？这些要素是否具体、明确，他人是否可以准确的理解并执行？

③复盘结论的得出，是否经过几次连续追问“为什么”，涉及了一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面上？

④是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？

• 虎头蛇尾、忽视转化

        很多复盘会议到了总结出经验教训就结束了，没有讨论或考虑后续的行动。这样会让复盘的功效大打折扣。从某种程度上讲，如果没有后续的行动，之前所有的工作、花费的时间都被浪费了。因此，建议的解决方案包括：制定清晰地后续计划，包括开始做什么，继续做什么，停止做什么；同时区分轻重缓急，明确资源分配与人员分工，把后续改进计划落实到位

完，感谢您的观看