信息化经验剖析

于萱 王兵等

近日，在有关部门的领导下，我刊联合有关人员对全国106家制造企业的信息化进行了调研，涉及机械制造、电子、建材、煤炭、冶金、汽车、化工、食品、医药等十六大行业。其中，离散类制造企业42家，连续流程类企业64家；机械制造企业、化工企业和电子与信息产业企业排列前三名，占总数的44%。3月24日的《信息化成效有多大？》 报道了企业信息化在生产设计、管理、对外经营等方面取得的一些成效。本期将与您共同分享106家企业的信息化经验，并对存在问题分析报道。　　

总结成效显著的企业经验，信息化建设经验可以归纳为：充分发挥一把手的效力；抓住突破口；系统开发坚持以企业为主导；改革创新，管理到位。 　　

“一把手”的效力 　　企业信息化是“一把手”工程。但仅仅让“一把手”重视还不够，还需要“一把手”的认识到位。在调研中，我们明显感觉到，信息化建设普遍得到了主要领导的重视，但如果主要领导对信息化内涵理解不够深刻，将直接影响到企业信息化建设内容、应用和效能。目前企业领导推进信息化的具体方式主要分为三类。　　

全面型：10%企业的信息化由总经理办、总工程师办、领导小组主管，主要领导亲自制定信息化发展规划，在信息系统建设中亲历亲为，参与研究开发的各项工作。如郑州日产公司成立了“信息化领导小组”，总经理任组长，副总经理任副组长，并另设专职副组长，来统一领导、规划、实施公司的信息化工作。　　

为配合项目实施，项目实施小组也是项目的专职常设机构，它贯彻领导小组各项决议、具体组织实施。项目组长由具有声望的既懂得企业管理又能同各部门密切合作、并且懂得计算机的人员担任。实施小组由两部分人员组成，一部分为熟悉IT管理的专职人员，约2-3人，另一部分为各子系统实施的应用人员，这部分人员由相应部门的业务骨干及维护人员2-3人组成，他们主要负责本部门的数据录入、实施运行等工作。　　

管理型：71%企业的信息化由信息网络部、技术中心、信息中心主管，主要领导只对“企业信息化实施小组”工作务实管理，对重大事项作出关键决策，在经费、人员配备等方面给予鼎立支持，也亲自参与研究解决重大技术问题。　　

前两类企业的信息化推进效果一般比较好。　　

促进型：另外20%企业的信息化由综合部、设备部、系统部、企划部、财务部、行政人事部等主管，主要领导尽管也认识到企业信息化的重要性，但不了解信息化具体内容，不知从何处入手，表现出一定的盲目性。 　　

选择突破口 　　以应用为主导，选准企业信息化建设的突破口、切入点以及各个阶段的建设重点是众多企业的实践总结。如柳工公司在总体设计的基础上，以能否在某方面给企业带来明显经济效益为取舍，有重点、有步骤地实施企业信息化工程。　　

而离散型企业从CAD普及应用开始；流程型企业从分布式控制系统建设开始，推进管控一体化；有的企业从网络营销入手，借助于网络开展网上销售、定货、洽谈等业务。　　

另如，企业资源管理信息系统（ERP）建设涉及企业各个环节，为顺利推进ERP，高达93%的企业选择从财务入手。企业在财务基本实现了电算化后，再逐步深入开展凭证收集汇总、工资核算、材料核算、成本核算、销售核算、固定资产报表等业务计算机管理；大部分企业在此基础上推进了集供应采购计划、零部件库存、生产计划、产品销售等于一体的管理信息系统的顺利建设。 　　

系统开发坚持自主 　　信息化是“量身定制”的工程，一般企业需要配合开发商进行二次开发。目前企业在选择信息系统集成商方面有四类方式。一是选择国内系统集成商；其二是选择国外知名信息化集成商；第三类是成立自己的信息技术公司，如沈阳鼓风机厂、双汇集团等企业均组建了信息技术开发公司，一方面为企业开发适用的应用系统，另一方面为市场服务；第四类是根据系统建设内容，选择两家以上集成商。　　

调查显示，98家企业表示做过系统集成。其中，60%企业表示选择国内系统集成商；7%企业表示选择国外知名信息化集成商；25%企业表示由自己的信息技术公司开发； 8%企业表示选择两家以上集成商混合承建。不管选择什么方式集成，他们都一致表明，企业应该坚持“以我为主”的开发方针。　　

从统计来看，由自有的企业信息技术公司承担开发建设企业信息化工程的企业明显增加。原因之一是信息化工程需要不断完善、改造和升级，确需一支队伍负责此项工作；二是人才机制初步建立，企业以较灵活的激励机制建设信息技术公司，有利于更好地服务企业信息化；其三是由于信息系统集成商不够多或服务质量及针对性不强。 　　

管理到位 　　信息化涉及企业方方面面和每个环节。成效显著的企业一般都成立了由企业主要领导负责的企业信息化领导小组和实施推进机构，初步建立覆盖整个企业、结构合理、组织有力的信息化建设管理体系。在系统推进过程中，紧密结合企业内部体制改革和业务流程重组等工作，解决重大关键问题，使信息系统建设真正融合于企业生产、管理和经营的流程中。总之，现代管理制度建立成为与信息化共推互进的一项任务。　　

如红河卷烟厂根据涵盖了整个企业的产、供、销、人、财、物等方面的信息，进行业务流程重组，把零散的、数量庞大的企业生产、管理和经营信息进行收集、处理和重组,转变为优化高效的信息元，借助信息化系统，建立高效的物流、资金流和信息流，使企业取得了每个工作日上缴税额逾千万元、年人均创造利税300余万元的好成绩。　　

流程重组力度不够、重硬轻软等也影响了企业信息化建设效益；相关法律法规不健全，也成为实现信息资源共享的主要障碍。 　　

流程重组力度不够 　　部分企主要领导对信息化缺乏认识，对企业信息化发展战略和规划研究不重视，在实施工作中，推进业务流程重组改革的力度不够。调查显示，仅有20%的企业在信息化推进过程中，部分优化了原有的业务流程。

　　重硬轻软 　　调查显示，1999年至2002年被调查企业信息化累计投资额 69240万元，平均每家投入1306万元。其中，企业在信息化基础设施上平均投资占总投资的80%左右，高于软件投资，说明企业信息化处于打基础的阶段，硬件投资比重较大。重视硬件投入，忽视软件应用和信息资源的开发利用， 使得信息化难以向更深层面推进。 　　规范滞后 　　

在此次调查中，我们针对信息资源开发利用情况作了调查，其中包括是否建立数据库、资源建设的参照标准等内容。大部分企业没有填写此栏。　　

只有23%的企业建有产品生产方面数据库，企业产品技术数据库依据企业内部标准，质量管理系统依据行业标准，企业通用产品零件、外购件依据企业内部标准。　　

在管理信息系统建设方面，33%的企业建有数据库，其中财务信息系统建设成效明显。有的企业购置是金蝶软件、用友软件和浪潮软件，分别填写为国家标准或行业标准。企业医疗统筹、保险数据库建设遵循劳动保障部所规定的规范执行。供销存数据库的建设遵循了行业标准。　　

电子信息企业由于入网及产品标准要求严格，企业有章可循，信息资源开发利用有标准可依，执行国家标准、行业标准较好。　　

总之，企业数据库建设水平低，数据库与标准结合力度不够。根本原因是信息化相关法律法规、标准规范制定滞后于信息化建设，如电子商务相关法律法规、行业标准等。另外，由于行业主管部门根据实际应用的需要对已有的编码，如企业代码、产品代码等进行了改造，也造成跨部门、跨行业的信息共享困难。

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