浅析伊利集团分销及库存管理信息系统的改造

作者：熊文　　

可能是女孩子的缘故，对冰激凌有着特别的偏好，也特别在意。知道伊利也是因为一次偶然的机会尝到了“苦咖啡”的浓重巧克力味道，后来才发现基本上在北京所有的商店或小卖部里，只要有冷柜的地方都能看到绿色标识的“伊利”。当然随后就知道了伊利有液态奶以及奶粉等产品。这三种产品支撑了伊利集团2000年的20亿元人民币的营业收入。　　

象很多大的企业的发展史一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信息系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。　　

给一个理由先　　做一件事情总需要理由，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，理由更显得重要。“其实理由就来源于企业的实际业务发展需求。”　　

伊利集团的信息技术负责人付冲首先为我们举了两个有意思的现象。在中层领导开会讨论关于下一季度或年度的生产和销售计划的时候，最常见的事情就是：底气不足、论据不充分。因为有的人认为应该计划增加40%，有的人又认为应该计划增加50%……当在详细探听理由时，基本上又都是以“去年或上个季度的销售情况不错，看发展态势也不错，总应该比去年或上个季度要强吧！”为由。没有确实的数据支持，就很难做到细分市场、了解市场以至采取各种手段应对市场的变化。　　

还有一个现象：在北京利客隆连锁超市集团的采购部门可能同时出现了3名伊利集团的销售人员上门的尴