ERP實施雜談（作者：itpub W39版主）連載之二技巧篇

第三節 實施ERP技巧雜談

ERP的實施可以從從顧問公司的系統實施人員和工廠內部的實施人員兩個角度來看問題，因本人的閱曆所限，只能詳細介紹作爲工廠內部的實施人員應該如何處理好ERP系統實施的問題。
就筆者所接觸到的大多數ERP系統實施過程而言，大多是總經理挂帥，而由專業的ERP管理人士負責具體實施。從專案管理的觀點來看，這是所謂職能式組織：由專案經理(負責人) 協調相關職能部門的工作。這樣做的優點是，正常的生産管理模式不會受到較大的衝擊。缺點是需要專案經理具備較大的權力，能直接幹預相關部門的ERP系統咦鳌?
儘管ERP的實施號稱一把手工程，但往往在實施不成功的企業，主導ERP系統實施的卻是那些對ERP系統或者是電腦系統比較熟悉，卻沒有太多實權的朋友。他們雖然有足夠的精力來全心處理ERP系統中發生的問題，同時也需要他們協調各個部門之間的工作，卻常常力不從心----爲什麽？
在實際操作過程中一般會出現新舊系統並用的時期，而對於手工操作的用戶，他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作，在有空的時候才會處理ERP系統的問題----因此也認爲ERP系統是佔用他們空閒時間的額外的工作。
如何協調相關部門的工作，如何引導用戶由舊系統轉向ERP系統操作的問題是我們這次討論的重點。
首先，如果ERP實施的人員不具備比較大的權力時，不應該再和職能部門的經理爭奪權力，或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力。我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度，通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經理對ERP系統實施的支援。同時通過詳盡的操作手冊指導用戶咦鳗o通過問題反饋機製調整咦鞯倪^程﹐並修正錯誤。
其次，通過改變手工的部份操作，將ERP系統和手工系統完整順利的融合到一起，通過ERP系統可以減少手工操作的工作量----切忌增加用戶的負擔！
其三，讓公司高層在ERP系統實施的過程中起催化劑的作用，甚至要作到狐假虎威。每月的例會由公司高層組織召開，我們將爲其提供詳盡的資料，方便高層掌控系統的實施進度。對於系統實施過程中出現的問題，我們也不會過激的批評相關人員，而是讓其意識到問題的重要性，並在我們的指導下改善。
實施過程中最重要的一點就是讓公司高層明瞭系統實施的狀態和進度，並得到高層的強力支援。可以說高層支援的力度是ERP實施成敗的關鍵。
就實施的步驟而言﹐目前存在兩種實施的方法﹕整體切換法﹑分段調整法。顧問公司一般建議﹕通過兩到三個月的試用﹐在某一特定時間通過盤點調整倉庫庫存並更新財務﹑生產資料﹐從而一次性切換到正常ERP生產咦鳌Ｈ欢鴮嶋H上這種切換很難成功-----尤其在測試的數據不夠完整﹐培訓並不到位時。
我們採用分段調整的方法﹕先從採購系統開始﹐控制原材料的進出倉操作﹐保證PO收貨與實物一致﹐經過一個月的咝些o相關人員都沒有問題後再切入到銷售系統﹐保證銷售開單和成品發貨的正常。可不要以為通過簡單的培訓就能解決所有的問題﹐尤其是對於MRP和生產計劃﹐發現的問題就更多。不斷的調整系統的咦骱蛯嶋H操作的流程以達到二者完美配合。
實施的過程也是一個業務流程重組的過程﹐需要調整許多部門的手工操作﹐這也將影響到相關部門的利益﹐這也必須得到公司高層的認可。
資料的調整是一個漫長的過程﹐對於某些公司而言可能需要一年甚至更長。俗話也說得好﹐沒法一口吃出個胖子來。
實施過程中的會議也是個內部的談判過程﹐需要ERP系統實施人員非常注意談判的技巧﹐分析問題﹑整理問題也要相當全面﹐並甚至要慮到相關部門主管的情緒。能由領導說話的﹐就不要插嘴﹐你能做好的﹐我也也不多說﹐或許吧實施的過程會有些痛苦﹐但對自己各方面都是種鍛煉。
實施的過程相當強調人的主管能動性﹐特別要培養用戶主動發現問題﹐反映問題的能力﹐這也是對ERP系統實施人員能力的一種檢驗。
工廠內部ERP系統實施人員還容易養成依賴顧問公司顧問的習慣﹐即總期望顧問公司的顧問能幫他們發現問題﹑提出問題。哪怕實施人員已經很清楚公司內部存在的各種問題﹐他們也會寄希望於顧問﹐或者是央求顧問幫他們提出----這是典型的缺乏自信﹐尤其容易出現在那種在公司裡沒有實權的實施人員身上。
他們常常認為﹕既然是顧問公司的人員﹐具備較豐富的經驗﹐又是公司老闆花大價錢請來的﹐老闆自然會尊重他們的意見﹐由他們提出問題理所應當。部份具有實權的ERP項目管理人員也會認為﹕花了錢請他們來﹐自然要由他們發現和解決問題----否則錢不是白花了嗎﹖
換個角度去看﹐顧問也會認為﹕我對公司的內部情況不是特別瞭解﹐提了錯誤意見對公司的形象會大有影響﹐只要合同中沒有注明的條款﹐我便可以睜只眼﹐閉只眼﹐能不說就不說﹐能少說就少說。
實際上雙方的觀點都有道理﹐畢竟都習慣站在自己的角度考慮問題﹐而不是考慮解決問題。確實﹐在沒有瞭解公司的具體咦髑闆r和權力分配情況下﹐顧問們絕不敢亂提意見﹐如果提了﹐那麼也將是以書面形式存在的文件----信口開河是顧問的大忌﹗所以正確的方法應該是﹕誰發現問題由誰提出﹐經雙方協商後再以書面的形式決定下來。這裡當然主要責任還是在工廠內部的ERP實施人員﹐他們對公司的內部情況比較瞭解﹐系統實施後續的工作也要由他們負責﹐考慮問題必須長遠﹑全面。


第四節項目管理的角度看ERP系統實施
這裡的ERP系統實施不僅包括了前期的準備工作﹐也包括了後期的工作交接。
從項目管理的角度看﹐ERP系統實施包括項目準備﹑項目評估﹑項目談判﹑項目實施﹑項目交接四個階段﹐項目範圍管理﹑項目時間管理﹑項目費用管理﹑項目質量管理﹑項目溝通管理﹑項目風險管理﹑項目採購管理﹑項目交接管理等九個單元。

項目準備
項目準備主要是對實施ERP系統的可行性和必要性進行評估﹐按照ERP軟件供應商的說法﹐沒有哪家公司不需要使用ERP系統進行管理的﹐可真是這樣嗎﹖公司高層決定使用ERP系統時必然有他的理由﹐而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達到目的﹐大費週折的採用ERP系統來管理拖延了時間最終反到會讓老闆失去興趣。而得不到公司高層有效支援的ERP系統﹐只有死路一條。
所以ERP系統項目經理必須先明確老闆的意圖﹐並將其意圖量化﹕實施ERP系統後採購﹑銷售﹑生產或庫存管理必須達到一個什麼樣的水平﹐是不是可以通過其他的途經改善。
對於某些企業而言﹐其內部的管理本身就很混亂﹐這時如果貿然實施ERP系統﹐只能照成ERP系統內的數據一片混亂﹐反而加重了員工的負擔。
評估系統時也應制定ERP系統的實施範圍﹑參與人員﹑進度計劃﹑費用預算﹐有了這些量化的數據﹐才不至於盲目尋找ERP供應商。

項目評估
項目評估主要是對軟件供應商的選擇﹐即項目採購管理。
或許尋找到了十數家ERP軟件供應商﹐經過初步的對比將功能﹑價格﹑實力與計劃相差甚遠的供應商排除在外﹐再對剩下的進行細緻評選。
常有某些負責技術出身的項目實施人員﹐習慣尋找那些技術力量比較雄厚的﹑知名的ERP軟件﹐打著ERP項目選型的牌子去索取資料----可實質上呢﹐公司的預算或計劃根本達不到實施先進系統的要求﹐這種做法只會耽誤別人的時間。
評估的結果需要以報告的形式列出﹐主要內容包括﹕ERP系統的實施範圍﹑費用範圍﹑本公司的行業特點﹑符合條件的ERP軟件和軟件的基本情況(公司創建時間﹑開發平臺﹑使用平臺)﹑優點﹑缺點﹑適用行業﹑行業內的成功案例﹑評估選擇的軟件情況對比﹐實施方法建議﹐實施費用預算(軟件報價) 等等。
因ERP系統實施只是工廠內部的項目﹐故對上級企業的彙報內容在此省略。

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