关于TOC解决问题的基本思路

　a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。

　b. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。

　c. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。

　d. 即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营／管理好公司。Tell me how to measure me, I'll tell you what to behave.

　TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行动与决策。　

TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下，

流程	问题	步骤	说明
选定问题（找出核心问题）	What to change	问题意识（聆听顾客的声音）	问题：现状与目标之间的“差距”
		找出困扰现象(UDE)	列UDE（Undesirable Effect）清单（可试图在两效应间加新的“中间效应”）
		现况树(Current Reality Tree)	1.       CRT是以“因-果-因”的架构描述现状，找出UDE间的因果关系，从而发掘出KP，作为改善的基础； 2.       注意利用直觉、不忽略任何细节，可采用分类合理存疑（Categories of Legitimate Reservation）来检视：陈述明确性(Clarity)、事项存在否(Entity Existence)、因果存在否(Causality Existence)、他因遗漏否(Additional Cause)、要因欠缺否(Cause Insufficient)、因果效应遗漏否(Predicted Effect)、因果倒置否(Cause-Effect Reversal)、因果交互性(Tautology)。
		结果：得出关键问题(KP)	若核心问题有多项，可用其涵盖UDEs或占总UDEs比率来排序，或采用系统图+矩阵图的方式来分析排序
设定目标（找出创意并验证能否达到预期目标）	How to change to	冲突图(Conflict Cloud)	1.       Cloud主张不妥协，为确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设，继而透过基本假设去激发有别于传统的突破性构想，达成win-win； 2.       问：我想要什么？对方想要什么？ 3.       五要素：系统的共同目标(Objective)、为达到目标的两个需求(Requiremetns)、满足其需求的（存在冲突的）两个必要条件(Prerequisites)、基本假设(Underlying assumptions)、创意构想(Injectinos)； 4.       建立规则：a.为了达到“共同目标”，我们必须有“需求”；b.为了满足“需求”，我们必须有“必要条件”。
		未来树(Future reality tree)	1.       用以评估构想能否达成预想目标，及找出过程risk，使对正、负面影响有全局认识； 2.       两要素：Injection、有利现象(Desirable Effect) – 一类是已存在的，一类是未发生的；
		结果：得出初期方案
规划措施（订出中程目标及障碍，拟定步骤与执行准则）	How To Cause The change	条件树(Prerequisite tree)	1.         找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具，透过事先规划，了解要达成的目标，需要做的事及处理的时间顺序； 2.         三要素：整体目标、障碍(Obstacles)、中程目标(Intermediate Objectives) – 解决障碍； 3.         两种PT：自下而上（为达成“整体目标”，我们必须有“中程目标”去解决障碍；为达成“中程目标”，必须有下级“中程目标”解决“障碍”）、自上往下（我们需要“下面的中程目标”去解决“障碍”，以达成“上面的中程目标”；
		转移树(Transition tree)	1.       执行工具，提供步骤化的行动准则，循序渐进迈向目标，协助组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则、执行的时间顺序，及产生的预期结果； 2.       四要素：现实状况(Existing Reality)、未实现需求(Unfulfilled Need)、期望结果（Expected Effect）、行动准则(Action)；
		结果：解决方案
结果确认

　　上述流程的出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。

　　然后，第一站是“冲突图”。在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法／构想”。

　　第二站，我们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法／构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。

　　第三站，我们在确认完“方法／构想”确实能达到理想目标后，接着籍由“条件树”来找出我们在执行这个“方法／构想”以达至“理想目标”过程中可能会遭遇的障碍与挑战，以及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图；

　　最后一站，我们利用“转移树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的“作战地图”。

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