鸵鸟理论
当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡,你觉得自己大的不行了吧,小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候,小鸡才会承认你大。所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟时候,说话口气不要太大。
“站出来看画”理论
看画,退到更远的距离,才能看得清楚。画油画的时候,离得很近,黑和白是什么意思都分不清楚;退得远点,能明白黑是为了衬托白;再远点,才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标,不至于做着做着就做糊涂了,不至于游离目标之外。
谋与行
我们常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程,而撒腿就跑则是坚决执行的过程。
整体与局部
研究行业发展规律是制定本企业发展战略的基础。但根据这个就能制定战略了吗?肯定不够。譬如作战,要让战士知道为什么打仗,然后要去练习投弹、射击、爆破的技术。只有这样才能保证每个具体战役的胜利。对企业也是一样,如何形成正确的产权关系,如何设置组织架构,如何制定规章制度并保证实施,如何激励考评,如何形成企业文化,如何培养人才、吸引人才,这些应该属于企业管理规律范畴。
鸡与蛋
对于企业的发展来讲,周边的环境也极重要。对一个鸡蛋孵出小鸡来讲,37度半到39度的温度最为适合。那么,40度或41度的时候,鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来,但是到了100度的温度一定不行了。对企业来讲,1978年以前可能是100度的温度,什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后,可能就是45度的温度,生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候,大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右,也不是最好的温度。因此,生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境,一方面促使环境更适合,一方面加强自己的生命力以便能顽强地孵下来。
船、桥与河
先把经营管理的规律弄清楚,然后积累资金,一步一步往前做,不要忙于受某些压力。过河目标确定是容易的,难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前,你硬要过河,就会淹死,弄出一堆泡沫顶什么用,所以还是要根据自己的情况来定战略。
“南坡”与“北坡”
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰,从南坡上,还是从北坡上,都是上到山顶,但一个登山队不能一半在南坡上,一半在北坡上。比如说公司里有10个事业部,其中一个事业部有先进的经验,但是向全企业推广的时候,不能说法不统一。在管理上一定要有一套统一的理念。
“拐大弯”。
“开汽车到一个地方急着拐弯,就要翻,如果提前知道要拐,就能拐过去”。
拐大弯的第一步是对“员工持股”采取“曲线救国”的方式,让创业者和主要员工在联想国有大股东中科院的蛋糕中得到35%的分红权利。又过了7年,才将分红权转化成了直接股权。彻底解决了新一代管理者与创业者的更替后顾之忧。
如果大环境不好,就求助于小环境;小环境不好,就试图改造小环境,改变不了,宁可不做也不当改革的牺牲品。这是典型的柳传志的思路。
1、领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000。
2、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
3、选拔人才时要求“德才兼备”,“德”一定是放在第一位的,一定要有事业心,一定要把企业当作自己的命来做;至于“才”的方面呢,就是看你是否善于归纳总结,而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。
4、人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。
5、管理三要素:建班子、定战略、带队伍。
6、没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。
7、企业制定一个战略目标不难。难的是两点:一是目标的合理性和可能性;二是制定目标之后不为其他因素所动,能够坚决地不管不顾地去做。
8、什么是企业战略?企业战略就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷,机会与陷阱同在。关键是看清楚,设计好我们最终要飞多高多远,寻找我们需要的天空和阳光,寻找属于我们的战略机会。
9、产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。
10、企业是一部机器。部门是齿轮,人也是齿轮,齿轮与齿轮如果不咬合,这部机器就不会运转。
11、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制,企业这个大庙可能穷得一文不名,但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣,一损俱损。
12、在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
13、中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。
14、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
15、办公司就是办人。小公司做事,大公司做人。
16、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程,即做事——能力增长——做更大的事。
17、宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。
18、第一代创业的企业家都把工作当事业来做,而一般领导者只是把自己当作职业经理人,或把工作当作谋生的手段,这就有可能出问题,也容易出问题。在基业常青的企业中,怎样让职业经理人把企业当作事业来做,是一个核心问题。
19、一个企业进入一个陌生领域,在制定战略时,专业知识并不重要,关键在于摸清基本规律。
20、立意高,才能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。
21、经营必须吃着碗里的看着锅里的,我们的企业大多缺乏这样的意识,碰巧做好一个产品就高枕无忧,做坏了就惊慌失措。
22、“联想需要什么样的人?我认为大概有三点:第一就是做人要正直。第二就是要胸有大志,要有极强的进取心。第三这个人要善于学习和善于总结。”(1999年)
23、“品牌是信誉的长期积累,不仅要保证你产品的性能、质量、价格,还要加上品牌的认可度。”(2004年)
24、“总裁必须能够心怀坦荡,站得更高,做得更多,一切为了企业的利益,这时候你才能成为这个企业的核心。”(2004年)
25、“我作为第一把手的话,是一个大的发动机,我希望把我的副手,我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机,而不是齿轮。如果是齿轮的话,是没有动力的。”(2007年)
26、“班子里的成员如果不合适怎么出来?当你觉得你的班子成员在某些地方做的不好的时候,要及时提出来,背后提或者是放在桌面提都可以,当屡次提以后,发现能力所在确实不行,要放在公开场合提,最后退出要把原因告诉他。”
当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡,你觉得自己大的不行了吧,小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候,小鸡才会承认你大。所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势,你就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟时候,说话口气不要太大。
“站出来看画”理论
看画,退到更远的距离,才能看得清楚。画油画的时候,离得很近,黑和白是什么意思都分不清楚;退得远点,能明白黑是为了衬托白;再远点,才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标,不至于做着做着就做糊涂了,不至于游离目标之外。
谋与行
我们常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程,而撒腿就跑则是坚决执行的过程。
整体与局部
研究行业发展规律是制定本企业发展战略的基础。但根据这个就能制定战略了吗?肯定不够。譬如作战,要让战士知道为什么打仗,然后要去练习投弹、射击、爆破的技术。只有这样才能保证每个具体战役的胜利。对企业也是一样,如何形成正确的产权关系,如何设置组织架构,如何制定规章制度并保证实施,如何激励考评,如何形成企业文化,如何培养人才、吸引人才,这些应该属于企业管理规律范畴。
鸡与蛋
对于企业的发展来讲,周边的环境也极重要。对一个鸡蛋孵出小鸡来讲,37度半到39度的温度最为适合。那么,40度或41度的时候,鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来,但是到了100度的温度一定不行了。对企业来讲,1978年以前可能是100度的温度,什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后,可能就是45度的温度,生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候,大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右,也不是最好的温度。因此,生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境,一方面促使环境更适合,一方面加强自己的生命力以便能顽强地孵下来。
船、桥与河
先把经营管理的规律弄清楚,然后积累资金,一步一步往前做,不要忙于受某些压力。过河目标确定是容易的,难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前,你硬要过河,就会淹死,弄出一堆泡沫顶什么用,所以还是要根据自己的情况来定战略。
“南坡”与“北坡”
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰,从南坡上,还是从北坡上,都是上到山顶,但一个登山队不能一半在南坡上,一半在北坡上。比如说公司里有10个事业部,其中一个事业部有先进的经验,但是向全企业推广的时候,不能说法不统一。在管理上一定要有一套统一的理念。
“拐大弯”。
“开汽车到一个地方急着拐弯,就要翻,如果提前知道要拐,就能拐过去”。
拐大弯的第一步是对“员工持股”采取“曲线救国”的方式,让创业者和主要员工在联想国有大股东中科院的蛋糕中得到35%的分红权利。又过了7年,才将分红权转化成了直接股权。彻底解决了新一代管理者与创业者的更替后顾之忧。
如果大环境不好,就求助于小环境;小环境不好,就试图改造小环境,改变不了,宁可不做也不当改革的牺牲品。这是典型的柳传志的思路。
1、领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000。
2、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
3、选拔人才时要求“德才兼备”,“德”一定是放在第一位的,一定要有事业心,一定要把企业当作自己的命来做;至于“才”的方面呢,就是看你是否善于归纳总结,而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的。
4、人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。
5、管理三要素:建班子、定战略、带队伍。
6、没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。
7、企业制定一个战略目标不难。难的是两点:一是目标的合理性和可能性;二是制定目标之后不为其他因素所动,能够坚决地不管不顾地去做。
8、什么是企业战略?企业战略就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷,机会与陷阱同在。关键是看清楚,设计好我们最终要飞多高多远,寻找我们需要的天空和阳光,寻找属于我们的战略机会。
9、产品靠信誉销售。企业靠信誉生存。总经理靠信誉做火车头。没有信誉就没有参与竞争的资格。
10、企业是一部机器。部门是齿轮,人也是齿轮,齿轮与齿轮如果不咬合,这部机器就不会运转。
11、激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制,企业这个大庙可能穷得一文不名,但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体制才会一荣俱荣,一损俱损。
12、在企业的初期状态,目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小,对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握,无论你具有怎样的信心,目标对于初创企业至多是一个远大抱负因而无法量化与明确。
13、中国缺人才吗?中国缺伯乐吗?中国缺留住人才用好人才的机制吗?人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才的训练和培养永远是“赛马中识别好马”。
14、人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
15、办公司就是办人。小公司做事,大公司做人。
16、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程,即做事——能力增长——做更大的事。
17、宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。
18、第一代创业的企业家都把工作当事业来做,而一般领导者只是把自己当作职业经理人,或把工作当作谋生的手段,这就有可能出问题,也容易出问题。在基业常青的企业中,怎样让职业经理人把企业当作事业来做,是一个核心问题。
19、一个企业进入一个陌生领域,在制定战略时,专业知识并不重要,关键在于摸清基本规律。
20、立意高,才能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。
21、经营必须吃着碗里的看着锅里的,我们的企业大多缺乏这样的意识,碰巧做好一个产品就高枕无忧,做坏了就惊慌失措。
22、“联想需要什么样的人?我认为大概有三点:第一就是做人要正直。第二就是要胸有大志,要有极强的进取心。第三这个人要善于学习和善于总结。”(1999年)
23、“品牌是信誉的长期积累,不仅要保证你产品的性能、质量、价格,还要加上品牌的认可度。”(2004年)
24、“总裁必须能够心怀坦荡,站得更高,做得更多,一切为了企业的利益,这时候你才能成为这个企业的核心。”(2004年)
25、“我作为第一把手的话,是一个大的发动机,我希望把我的副手,我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机,而不是齿轮。如果是齿轮的话,是没有动力的。”(2007年)
26、“班子里的成员如果不合适怎么出来?当你觉得你的班子成员在某些地方做的不好的时候,要及时提出来,背后提或者是放在桌面提都可以,当屡次提以后,发现能力所在确实不行,要放在公开场合提,最后退出要把原因告诉他。”
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