当时虽然开始负责发展E-WORKS的网站,但是E-WORKS的想法是在制造业信息化做出专业名气,然后获得广告收入,并利用专业知识承接咨询订单。简单的说,我们已经选择了做网站,但网站本身只是一个载体,而且是一个成本中心,一年运营成本我自己心算要达到一定规模必须有50万投入,这个是省不了的。
如果网站进一步做大, 这个投入是随用户数指数增加,不过当时我们还没有认识这一点,毕竟一天才1000多个IP访问。
不过凭借当时W-WORKS品牌和老总个人魅力,我们一成立就有咨询业务的项目,而且有好几个意向,老总知道我们这些人都做过实施,对咨询有兴趣,但真要做咨询我们都是第一回,必须来个开门红。
于是我们专门开会讨论如何做咨询。
我们决定把咨询项目也分为几个阶段。
我们设计了四个步骤
1、确定工作空间
咨询项目和实施不一样,我们当时要考虑不能太吃人,否则我们自己都有困难了。还要确定工作范围,咨询公司也不是什么都能咨询的。然后要进行初步调研,这个就是一天,这样就可以进行初步报价(包括长期合作协议和具体工作合同),看能否继续进行。
2、需求分析
按企业业务流程线完成每个部门的需求分析,找到问题的现象和原因
3、方案框架性结构设计
这个结构设计出来后和企业沟通,得到认可后再做进一步细化,防止做出来不认可,麻烦大了。
4、细化方案并提交
那就包括信息化规划,如何选型和实施,包括业务流程改进的意见。
接着要讨论每个步骤应该提交哪些文档,文档少了显得工作量不够,也不专业,其实我很喜欢材料一堆,但结论一页纸的咨询模式。文档多了我们自己也搞不定。
此外当时我们调研的切入点是第三方咨询,不代表供应商,独立公正利用自己熟悉各个供应商的优势做咨询,
那么如何体现出第三方调研做咨询的优势呢?这是个大问题。我们当时想法是给企业做选型咨询,做IT规划,利用我们在行业内的信息优势。
而且管理咨询如何导入?避免成为一个绣花架子?避免仅仅是提交了一份项目建议书?当时我们还是很认真的想了很多办法。
这个以后具体再谈。
然后我们讨论了咨询要准备的工作:
1、各家软件优劣我们要清楚和专业,这点我个人感觉很难,对手之间可能反而更清楚,第三方很难知道全部信息。
2、不要一开始涉及太多IT行业,我们当时最熟悉的是产品数据管理,想逐步切入ERP规划和选型。
3、要有项目计划,这得企业配合。要有实施技巧
当时总结出了一个口诀:“谈合作,找问题,提药方,做培训,帮选型,验效果”。
特别强调要突出E-WORKS的品牌,不能搞个人品牌主义。很多咨询公司就是因为个人起来,也因为个人离开而无法继续。
最后我们确定了第一次去企业的交流主题
1)强调软件商和第三方咨询的区别,凸显我们的价值
2)给企业介绍软件方面的知识,体现我们的专业性
3)介绍我们的项目管理的规范和流程,体现我们的规范性。
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